事件经过

事件经过

  • 2018.3.22入职。
  • 2018.4.15商家(书店)后台前后端设计完成。
  • 2018.5.5出差电商宝。
  • 2018.6.10唐日升离职,刘哲离职,桂小凡离职,找涂聪聪要密码。
  • 2018.6.13中台设计完成,对接咖啡和电商宝。
  • 2018.6.25搬家到蓝海中心。
  • 2018.7.3分别找蔡文源和杨宇欢主动提出离职,理由为想找一个双休正规的公司,公司拒绝。
  • 2018.7.7因工受伤。
  • 2018.7.7~2018.8.8蔡文源答应给饭店老板医药费的一半作为辛苦费。
  • 2018.8.8出院。
  • 2019.8.8~2019.8.28,王锴透漏我的个人信息给饭店老板。
  • 2018.9.28起诉饺子馆老板。
  • 2018.10.30管财务要营业执照报工伤,说变更地址,不给。
  • 2018.11.20营业执照下来了,财务说咨询过律师说我这个不是工伤,营业执照不给。
  • 2018.11.28主动申报工伤。
  • 2018.12.25和饺子馆老板和解,饭店老板答应公司承诺的辛苦费给我。
  • 2018.12.30公司说我主动申报了工伤,之前答应的辛苦费没有了。
  • 2019.1.9领取工伤证,并提交劳动能力鉴定申请。
  • 2019.1.22我和杨宇欢说年后劳动能力鉴定结果下来,公司按规定处理后我会主动离职。
  • 2019.1.24公司在没有公示,没有谈赔偿的情况下突然强行辞退我,强行更改我邮箱密码、强行在微信大群删除我,王锴扬言爱哪儿告哪儿告。
  • 2019.1.25我去海淀区劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁。
  • 2019.1.26公司拒绝支付辞退赔偿,决定对我进行降薪处理,工资调整为每月2150元。
  • 2019.1.30我对于调岗降薪提出异议并且拒绝接受该决定,后开会讨论,会上我阐述了事情详细经过。
  • 2019.2.13公司最终决定对我进行降薪处理,工资调整为每月2150元。
  • 2019.2.28在海淀区医院做了劳动能力鉴定。
  • 2019.2.28在海淀区劳动争议仲裁委员会领取材料。
  • 2019.3.7在社保局领取工伤伤残等级通知,鉴定结果为热烫伤6%,瘢痕面积2%,属工伤十级伤残。

 

公司做了什么对我不利的?

  • 在我受伤住院期间王锴一直想办法怎么不赔偿我,而不是走正常流程来处理问题。
  • 在我起诉饺子馆老板期间王锴透漏我的个人信息给对方。
  • 受伤一个月内没有主动给我报工伤。
  • 我报工伤时要营业执照等了一个月,执照下来后不给。
  • 我主动报工伤后以我举报公司为由拒绝之前承诺的辛苦费(明知这是给我的)。
  • 在我的工伤流程没有完整跑完的时候突然辞退。

公司做了什么对我有利的?

暂无

 

 

Keynote饼图旋转动画

效果图

这个用Keynote是怎么做的?

这个动画需要三个饼图,一个是51%Mavericks加49%Other,记作A,一个是49%为Other的遮罩,记作B,另一个是5%的遮罩,记作C。

接下来说一个每个饼图的作用。

A:真实的数据饼图,通过旋转顺时针180°,达到数据逐步增加的动画效果。

B:49%的遮罩,作用是在本页幻灯片刚进入的初始状态,遮住真实的51%的数据,这样A旋转的时候才可以有从0到51%的视觉动画效果。

C:由于属于是51%,在最初始的时候需要罩上多余的1%部分。

饼图从下到上依次为A、B、C。A在2秒内顺时针旋转180°,C也在2秒内旋转8°。C的旋转动画和A同时执行。在C动画执行完后Mavericks51%渐现出现,时间为1秒。

这样就有了最开始的动画效果了。

 

 

 

使用App令人讨厌的问题

不好意思,忍不住要抱怨几句。手机上 App 太多,用着用着,就遇到一些恼人的问题。我列几个,看看你是不是也为此苦恼。

注册特别麻烦。明明手机号加临时验证码就可以登录,非要用户设置一个密码。谁能记得住那么多密码,还必须得遵守各种各样的密码规则。手机上输入密码还特费事。

京东这样的网站,Web 上登录故意(我相信是故意的)设置一个特别短的过期时间(人家说为了安全),每次都要诱导用户扫码登录网站,鸡贼,不就是要 App 的活跃量嘛,不知道给用户添了多少麻烦。

App 的登录状态动不动就过期,有些是程序本身问题,可以理解,但有些,看起来也是故意为之,以这些公司的技术实力,能解决不了这个问题?一些不得不用的 App 升级一个版本就要用户重新登录一次。每次登录要折腾一会儿。实属无奈。

打开 App 后强制闪过介绍页或广告图,有的时候,在特定场景(比如扫码用车),用户急着用 App,但打开还必须得停留好几秒钟,很干扰。

动不动弹信息要用户去 App Store 给评价,每次只好「残忍拒绝」。你们这些做 App 的,「增长黑客」团队整天到 App Store 刷评价,还用得着普通户去写评价吗?

用户激励

产品的用户体验,视觉当然是感知层里非常重要的部分。

比如,中国有4000个手机游戏团队,一年出1万款游戏,但是能挣钱的只有几十个而已。 最后赢的并不一定是美术水平最高的那个,就好像我们最念念不忘的人,不一定是容颜最美的那个。

以我的观察,发现最火的游戏是最懂得激励用户的游戏。你内心难以忘记的人,是那个最长时间激励过你,改变你人生轨迹的人。

进入本次的重点概念——用户激励。

什么是激励

回到我们第一模块谈的生物性情绪,满足了就会感到愉悦。如果满足被阻隔,得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。

所以怎么激励?很简单,就是完成预定动作,给他满足。并且让他清楚,完成预定动作,就能得到满足。这就是激励。

海豚顶一下球,给一条鱼吃,就是激励。

首先,在游戏的体系内,它会拉动你的需求,进而给你满足,让你爽。

比如,你玩俄罗斯方块,垒了好高,一直缺一个长条的,可以用来一下子消除四排。你内心的压力就会越来越强,会在内心一直喊:“来个长条、来个长条”。这时突然间,长条来了,一下消了四排,当即画面空旷,一串加分数字。内心觉得很满足、很爽。

你知道会有这种爽点,但是不确定出现在哪里。但是游戏也会给你确定性的激励。

比如打超级玛丽,吃到一个蘑菇加一条命,伴随着熟悉的“叮”的一声,一个“+1”的符号飘起来,内心当即就很满足,这就是激励。

不确定的爽点与确定的爽点合在一起,就是用户的体验地图情绪曲线。

制作游戏能力的高低,其实就是对用户情绪曲线把握的能力。而游戏的设计,一个非常重要的部分,就是用户的激励机制。

游戏是最顶级的社区, 游戏之外的所有社区类产品,或需要用户活跃度的产品,都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制。如果你设计一个产品,而没有激励机制,那么产品是不完整的。

怎么激励用户

怎么激励用户,怎么激励一个人,其实是一件需要花细腻心思的事。

李学凌说,游戏中打中一架飞机,视觉做得好的游戏,会给你个很炫的效果,例如击中的声音、火花效果、爆炸的声音、视觉、加分的声音等,所有的细节都让人爽。

但如果资源不够,或许做不了那么多的效果,但打中一架飞机,会看到飞机消失了,并且有一个回馈的声音,接着分被加上了。这样一来,如果你的整体游戏激励机制够好,用户依然会喜欢玩。

游戏的动力,就是压力感突然被满足,压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起,让一个人成瘾,停不下来。

不过在游戏中,所有的资源都是虚拟的。只要系统平衡性做好,玩家只要完成动作,就会被激励,这是极其确定的事情。

现实生活,每完成一个动作,就要给他激励吗?

举个例子,员工一项工作完成得很好,老板很高兴,特别做了激励,发100元红包。那么下次,这个员工又完成得不错,还特别给激励吗?

那是不是如果一直做特别激励,突然不激励了,员工会不会非常失落?会的。

举个运营的例子,一个健身App,一直为完成计划并上传的达人发一分到一块钱的小红包做激励。

人们健身不断感觉到自己体能和身材在改善,本身是有快感的。大家是为了这种内在激励而坚持健身,App发红包是激励的迭加。但是App自停止发红包开始,用户数据当即大幅下滑,用户研究表明,用户感觉被伤害了。

其实,停止发红包,对健身本身的快感是没有影响的。发红包明明是做加法,为什么用户却觉得自己被伤害了呢?

因为这伤害了用户预期,损害了他对确定性的感受。要知道人是非常依赖确定性的动物。

确定,就是依赖;不确定,就是伤害。一个确定性的丧失,不论大小,都是非常难受的。

所以,所有的改版、新包装、重新装修,都是需要非常慎重的。

内在激励与外在激励

刚才我们谈了一个词——内在激励。外在激励和内在激励,是两个心理学的名词。驱使人的行为发生改变的外部因素,比如获得类似奖金、名誉等奖励,这是外在激励。而驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素,就是内在激励。

所以,当你要激励一个人的时候,要想想,对这件事真正起作用的是内在激励,还是外在激励。你应该重点依靠哪条线?重点设计哪条线?外在激励还是内在激励?

内在激励,是让人能够找到感觉,持续深入,把事情做到位的方式。

腾讯的联合创始人张志东就专门讲过,腾讯一直非常小心地保持着让员工出于自我满足的愉悦感来做事情。为此腾讯做了大量的组织设置,来保障员工的自我感受。

外在激励,则是非常强有力的短期改变用户行为的工具。打车软件的补贴大战,最好地说明了这一点。

所以你想清楚,你是要用外部激励,还是要内部激励来做你的激励体系。这个时候你就可以开始设计它,并且不断优化了。

接着就是设计并不断优化你的激励系统了,激励系统的两个要素是“受激励点”和“被激励能力”。

如果你要为一个人或一群人完成某个动作,或者强化某个动作,设计激励系统。那么,首先要做的是测绘用户的受激励点,就是用户会在多少个点上被激励。

比如游戏,用户激励的点位,就是用户的成就体系。

《王者荣耀》每次越塔强杀的感觉,每次拿到MVP的感觉,每次拿到超神的感觉,好不容易拿到个五杀什么感觉?那就是满满的成就感。

勋章、小红花、奖状、奖杯、腰带,这些玩意实际上是成就象征,它们本身是虚拟物品,没有意义,但是它们代表的是人们历经千辛万苦,突破重重挑战后的成就感!

比如,我觉得Keep的成就体系还可以做得再好一点。因为练出马甲线,还是少数人可以实现的成就,而大量的人是没有成就的。这个过程中,人们如何在Keep里找到成就感,而不是中途崩溃,这是可以优化的。

公司奖励员工也是如此,不能憋大招到年底再给某个员工发个大奖。受激励点少,最后一招再大,也很难发挥作用。

刚才说的都是外在激励。我想说说内在激励,谈一谈腾讯管理的内在激励方式。

腾讯发奖金还是很大方的,这是外在激励。

在腾讯公司,公司的日常氛围中,运营出的产品至上、用户体验至上的企业文化,腾讯上至高管下至员工的QQ空间、朋友圈,大家在分享的内容都是各种产品的优化细节。

例如,这个按钮从闪一闪改成摇一摇,再变成摇摆15度,这样看起来会比较Q。通过一点点的优化细节,所有人都在讨论,这就是企业文化,可以影响一个人的内在激励。

你发表了一个你优化产品的小细节,一堆朋友、领导都来给你点赞。虽然这个时候没有奖金,但会形成你内心的满足感。只要你发产品优化的信息,就会有人给你大规模点赞,这也是一种确定性的满足,会让你把这个动作强化。

你想在腾讯内部刷存在感,你就得在QQ空间、朋友圈里发产品如何优化的,进而就会让一个在腾讯工作的产品经理,天天琢磨怎么优化。

一个人的内在激励,不单是自己原生,还来自外部环境的激发、挤压和认同。

激励系统的第二个设计——定义获得能力并努力降低门槛。

比如,你要激励你家小孩去骑自行车,但是如果他不会骑自行车,或者他没有自行车的话,再多的激励也无法被转化为行动。激励与对方的能力不匹配的事情,就是无效激励。

这种事还是很多的。新创业公司总是发展很快,需要不断有人去做新的事情。这时要非常小心,如果员工能力不匹配,而自己的意愿也不强,老板却一厢情愿地觉得给了老员工一个机会,要让他突破自己,让他试试,这其实是给自己挖坑。因为赶鸭子上架这件事,做不得。

《王者荣耀》如何降低激励门槛

关于降低激励门槛,《王者荣耀》依然是个好例子。

1. 两根手指就可以玩,一共就三个技能键。操作简单易上手,基本上是《王者荣耀》获得最多的评论了。对于玩过DOTALOL等塔防类游戏的玩家,玩《王者荣耀》会很轻松。

2. 此外,《王者荣耀》对时间的要求低,6分钟就可以打一局。坐地铁、上下班路上、午休吃饭、上卫生间等,随时随地开黑。

3. 同时对设备的要求不高,不管你是iPhone还是安卓,都可以在同一个大区一起玩。

4. 每日任务。你不知道该怎么玩?没关系,每天上来做任务就行了,小到“每日登录”,大到“击败对方10个英雄并取得胜利”,不要让用户思考,用户不需要想他需要干什么,只需要每天打开把任务发给他。只要完成任务就送经验、活跃度、送某英雄的体验等一堆东西。

这一系列动作是什么呢? 就是降低门槛,降低门槛,再降低门槛。降低动作门槛,设备门槛,思考门槛,降低时间门槛。

这意味着什么呢?首先,大量的女孩开始玩了。

《王者荣耀》女性玩家占比是多少?第三方的统计数据——54%。《王者荣耀》有两亿用户,超过一亿是妹子。

有一亿妹子在围观,对男性玩家就是激励。

我们刚才讲了,用户内在激励,除了自己内心原生的,更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。

《王者荣耀》因为大量女用户进入、围观、激发,让男用户之间的挤压更强烈,用户的内在激励变得更强。

所以如果你设计的激励系统就靠你自己发奖金,这种单点、单向的激励能力是极其有限的。

比如腾讯这家公司,比如《王者荣耀》这个游戏,更强的激励是营造了一个场,让用户彼此挤压,彼此激励。

视觉锤

市场营销的“定位”,这是美国著名的市场营销专家里斯和特劳特在六十年代末,七十年代初提出的一个理论,被誉为“有史以来,对美国营销影响最大的观念”。

定位理论提出四十年后,艾·里斯的女儿劳拉·里斯出版了一本叫“ 视觉锤 ”的书,为定位这个经典营销理论做出了重大的完善和补充。

劳拉·里斯认为定位理论虽然考虑到了文字,甚至考虑到了声音,但是忽略了画面。 定位的概念,就像一个钉子,你要在消费者的心智中找到一个空位,把这个钉子牢牢钉进去。而为了实现这个目标,你需要一把视觉的锤子,来把这个钉子钉进去。 

什么是视觉的锤子? 

消费者对一个品牌的心智认知并不总是一句话,一个宣传口号,一个可以用文字来概括的理念,这种心智认知也常常来自视觉。 

比如你看到那个钩子,就知道是耐克;看到那个三叉星,就知道是奔驰,看到那个巨大的M字母,就知道是麦当劳;甚至有时候只是远远的看到一个蓝色的大型建筑上有黄色的色块,就知道那是宜家。

讲到这,可能有人会觉得,玩什么花哨概念啊,所谓“视觉锤”不就是商标吗?商标是怎么回事还要你来说?当然没有那么简单。

首先,不是所有的商标都能称得上视觉锤,只有那些能进入用户心智的才算。比如前面提到的钩子、三叉星和大M。像这样的知名商标还有很多。但你要知道的是,世界上有那么多品牌,你能记住的只是最著名的那一小部分而已,绝大部分品牌的商标都没有完成视觉锤的任务。

另外,视觉锤也未必就是商标。它是你的品牌在消费者心智中留下的最深刻的视觉印记。可以是商标,也可以是产品的造型、包装,可以是一张海报,一组电视广告,甚至可以是一个事件、一个代言人或创始人的形象。总之, 视觉锤的涵义远比商标更广 。

比如,烟草商万宝路的视觉锤就不是它的商标,而是那些牛仔,那些蓝天白云草地上,骑着马的牛仔。再比如,珠宝商 Tiffany的视觉锤,是它的店面和包装盒上的蓝色,不是它的商标。

最典型的非商标视觉锤的例子,就是可口可乐的那个著名的玻璃瓶,全人类都知道的那个瓶子。

你即使是遮住商标,甚至去掉瓶子的所有细节,只看瓶子的轮廓,也能认得出那个收腰的可口可乐玻璃瓶。这个瓶子有多神奇呢?有了宝特瓶和易拉罐之后的今天,玻璃瓶的可口可乐销量其实并不高。但即使是易拉罐、塑料瓶的可口可乐包装上,也都印上了那个收腰的玻璃瓶的形象。如此强大的视觉锤,将可口可乐这个正宗货的印象,牢牢的钉在了消费者的心智空间。这里面当然有每年好几亿美金广告费的作用,但是,可口可乐瓶子本身的视觉设计——无论形状还是颜色——也是很重要的。其他的饮料商,如果没有同样优秀的视觉形象,即使花费同样甚至更多的广告费,也难以达到这样的效果。

我们为什么需要用视觉来实现或辅助实现定位呢?因为表达同样一件事,图像形式比语言或者文字给人留下的印象深得多,也常常比文字更容易引起情感共鸣。

1973年,心理学家莱昂内尔·斯坦丁做了一项调查研究,他请研究对象在5天之内看了10000张图片,每张图片展示5秒钟。之后,再向研究对象展示成组的图片,一张是他们见过的,一张是此前没有见过的,这时,他们能记住之前看到过的70%的图片。这个实验结果非常让人惊讶,想想看,如果给你5天内展示10000条广告口号,每条5秒钟,之后你还能记住几条呢?

那具体如何打造视觉锤呢?视觉锤可以有很多种,只要你肯花心思,想给消费者留下印象的话,方法是多种多样的,形状、色彩、造型、包装等等,都可能成为有效的手段。

今天我主要讲一下形状和颜色这两个核心要点。

1. 形状

如果我问“伤员救济国际委员会”是什么,估计很少有人能反应过来。我要是说红十字会,那就所有人都知道了。伤员救济国际委员会就是红十字会最初的5年所使用的名字。红十字会只是个很普通的非政府组织,没有什么特权,不过影响力特别巨大。可以想象,如果一直顶着伤员救济国际委员会这个名字,那么它的影响力会比今天要差得多。可以说,红十字会这个组织在传播上的成功,很大程度上要归功于这个视觉效果异常醒目的“红十字”,以至于今天在很多国家已经成了医疗系统的通用符号。

其实真正的医学的通用符号,应该是阿斯克勒庇俄斯的蛇杖,跟欧阳锋的那个蛇杖差不多。如果你留心看过救护车,你可能见过,救护车上印的都是这个标志,世界卫生组织的标识也是这个蛇徽。但是因为蛇徽太复杂,不直观,就连很多医生都不知道有这么个东西。

要成为视觉锤,光有简洁是不够的。比如说,缩写也是一种简洁,但你看 TCL HP 之类的商标,没有任何独特之处,都不能算是好的视觉锤。IBM 就好很多,因为三个字母都被横着一条一条切开了,识别性就非常好。字母处理得最好的是麦当劳,它只用了一个首字母M,但是它把这个M做成了黄色的大门的形状,在简洁,易于识别的同时,还给人一种很卡通,很欢乐的一种感觉,这就是设计的力量。

2. 色彩

色彩是连续分布的,理论上,颜色可以无穷多,但人体能快速醒目分辨出来的,就这么三五种。我们通常会说,赤橙黄绿青蓝紫,但青和蓝分不清的人很多。

当你进入一个品类以后,如果能率先占据一个有识别度的颜色,能迅速帮助品牌占领用户的心智

伟哥的蓝色菱形小药丸,就是一个成功的例子。不管世界上有多少种颜色的药丸,也不管有多少种蓝色的药丸,只要一提“蓝色小药丸”,很多人就都知道是伟哥,即使是用不着伟哥的年轻人和女人也知道。这就是在一个品类里首先占领一个颜色并做到一定规模后产生的巨大威力。这也是为什么加多宝和王老吉拼了命争夺那个红罐的使用权的原因。现在共享单车都在争夺颜色,也是一样的道理。

IBM著名的Thinkpad系列,纯黑色就给人沉稳耐用的感觉,有效传达了品牌“商务笔记本”的定位,这个视觉锤如此成功,以至于消费者甚至给它取了外号“小黑”。与之相对的是,苹果笔记本在绝大多数时候,都使用白色的塑料,或银白色的金属。

如果你创业太晚了,颜色早都被用没了怎么办呢?使用两种或三种颜色做撞色Logo也是常用的办法,老远看到一个紫色加橙色的Logo,看不清字你也觉得那是联邦快递,说明联邦快递的颜色视觉锤做成功了。

两套典型的用户画像

有非常多的书在讲用户画像,并且有一大堆方法论。
所以在这一课里,我讲讲我们在实际工作的过程中用到的用户画像,希望能够给你启发或者能够直接用得上。
第一套用户画像:羊群与草地
比如,YY的创始人和董事长李学凌讲了一组用户画像,早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。

他说:
如果我有一片草地,我就在我的草地上养羊,所以我先要有第一只羊。如果这一只羊能够在我的草地上活下来,玩得很好,那么我的草地就是没问题的,我就可以引入更多的羊。

羊多了,你就会发现头羊才是关键的,为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊,你就不用管了,那些小羊就不用管了,头羊都会管。只要有头羊,羊群就可以聚集。

羊多了就会有狼,狼多了,我就把羊圈起来,然后向狼收费。
几乎所有的互联网社区,都是按照这个场景和用户描述去做的。
在这里我们谈到了几个用户画像: 第一只羊、头羊、狼。
你的草地上来了第一只羊,接着这只羊吃了一口草,死了。第一只羊是什么?就是你迎来了第一个用户,这个用户玩了一下就走了,再也不来了,就叫“死了”。
那怎么办?你再拉来第二只羊吗?有很多同学问我,为什么相亲后男生不再主动联系,你就放弃,在这里也一样,就是因为不匹配。

一个人的自然状态,让另外一个人觉得不喜欢,和你准备的一个产品请一个用户来用,用户不喜欢,这两种情况其实是一样的。
你可以为了留住这只羊,动用很多外部资源,比如我从外面买草买料,可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出,才能撑住场面。
并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如果你要有羊,还是需要回来继续解决你自己的草的问题。
接着你有一片草地,迎来了第一只羊,这只羊吃了一口草没死,但是玩得不开心,这个是什么意思呢?
就是你有了一个产品,来了一个用户,然后这个用户用了一下觉得也还可以,但是没那么爽。

这个时候你可以引入更多的羊吗?也就是说你要开始推广你的产品了吗?当然还是不行,其实这依然是你的草的问题,你的产品的问题。
日本的剑圣宫本武藏,有一本书叫《五轮书》。他说: “即使面对千军万马,你要斩杀的其实只有你对面的一人。”
所以测试你的产品,其实你不需要其他的条件。
首先要有第一只羊;
这只羊在这里过得很好、玩得很开心,它得到了即时满足;
这时可以引入更多羊,也就是产品可以推广了。
做产品需要磨炼自己的心力,让你的心非常硬,不能自欺欺人,不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样,你要从找到第一只羊开始。

第一只羊是最关键的角色。
你找到了这个用户,他可以在你这里得到即时满足,玩得很开心,那么针对这只羊,针对这个用户的同类用户去做推广,你的产品就可以被快速地推开。
头羊与网络效应
第二个关键角色是什么呢?是头羊。
李学凌说整个生态发展到最后,最核心的就是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊,只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满,我们根本不用管,因为企业资源有限。
什么叫头羊?比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主,这些都是头羊。
当你的草地上出现了头羊,头羊开始自己管羊群的时候,这代表着什么?其实这就代表了自组织的开始,你开始拥有了网络效应。

我想你可能听过曾鸣讲的《智能商业20讲》,其中说到了未来商业最核心的双螺旋:数据智能和网络效应。他还专门讲了为什么Uber没有网络效应。在这里,我再援引头羊的理论,把网络效应再解释一下。
Uber有头羊吗?滴滴有头羊吗?没有。Uber、滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机,所以Uber、滴滴不存在自组织,也没有网络效应。
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时,一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。

比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS,它大概有50个版主,所以它有50个头羊;那另外一个更火的BBS——天涯,最少有5000个版主,所以它至少有5000个头羊。这样一对比,你就大概知道,天涯的网络效应肯定是远远大于蜂鸟的。
百度贴吧有多少版主,就至少有多少头羊;淘宝上有多少卖家,就有多少头羊。那按照这个标准来看,百度贴吧和淘宝,它们的网络效应其实是巨无霸级的。
草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。 狼是什么我们放到最后说。
其实,基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的,都用这一组用户画像去开启他的生态体系。

第二套用户画像——大明
另外一套经典的用户画像是我做的,有三个核心角色,叫大明、笨笨和小闲。
在这一套用户画像里,第一个用户叫大明。
大明有什么特点?大明对自己的需求非常了解、非常清晰。
比如说男人买衬衫就是大明,或者男人买一个手机或3C产品,他就是大明。因为他对他要的东西是非常清晰的,所以他要寻找的核心是价格或者硬货。
这个时候,网站的页面做得再漂亮、格调再高雅,如果产品价格不好,大明一样不买账。 所以互联网产品中,大明最依赖的工具是搜索,因为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。
最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。
比如成熟最早的旅游,卖机票、卖酒店,这些都是标准品。然后卖3C产品,也是标准品。比如,像去哪儿的搜索比价引擎,提供从同一班航班里找到最便宜的机票这一服务,这更是大明用户所青睐的一个经典产品。
京东其实就是定位于服务大明的,所以标准品的竞争几乎都是京东赢。为什么?
因为大明用户极其简单,他要干的事情就是两件:一、搜索自己要的;二、比价格。
京东的体量优势越来越大,对供应链的挤压能力越来越强,所以它服务大明用户的能力就越来越强。
现在一些B2C品类暂时还有机会,其实是京东的火力还没有扩展到那里。标准品的电商,只要是京东来做,根本不需要精细化的运营就能够压倒其他的商家,为什么?因为大明用户要的就是价格和效率。
当然了,大明用户还有一个特点,他没有忠诚度。 比如一个男士,他买衬衫,买了就走,不会再多看一眼其他的东西。
易到用车的创始人周航有一个朋友跟他说:“我对你的忠诚度就是10块钱。用易到和用其他的打车软件,如果差价是10块以内,那我就选易到。但如果说差价超过10块,不好意思,谁便宜我选谁。”这就是大明用户。

第二套用户画像——笨笨
说完了大明,咱们说笨笨。
笨笨的特征是什么?就是我有大概的需求,但是还没有那么明确。
如果说男人买衬衫是大明,那女人买裙子就是笨笨。
你问女生她想要一条什么样的裙子,她真的不知道,我得看、挑选、比较,最后从各种信息中做一个决定。
所以如果男人要出门买衬衫,基本上一定会买一件衬衫回来;但如果女人要出门买裙子,她可能会逛十家店看了200条裙子,最后买了一顶帽子。
如果京东是服务大明的,那么现在有一个给女生用的App叫小红书,它就是一个经典的服务笨笨的应用。
我们来比较这两个的区别是什么。
京东有一个很强的产品目录检索,小红书没有这个功能。而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品,你想要用关键词过滤掉?做不到。为什么?故意的。
因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西,而是想东看看、西看看,看看有什么她不知道的,有什么她没见过的,看得多了就会忍不住买一样。
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关,这不重要,这就是笨笨用户。
淘宝,尤其是智能化升级之后的淘宝,更是服务笨笨用户的。
马云说淘宝是一个娱乐公司,为什么?因为每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛,什么也不买,就是逛。
但是,如果笨笨决定了要买什么产品,那么下一秒有70%-80%的概率,笨笨就会变成大明,然后开始去追求价格。
一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感,接着到淘宝上去找最便宜的一件购买。

第二套用户画像——小闲
第三个用户就是小闲。 小闲的特征是什么?就是我没有消费需求,我就是来打发时间的。
如果说百度、京东服务大明,淘宝服务笨笨,那么腾讯其实就是服务小闲的。
QQ聊天是因为闲,微信刷朋友圈还是因为闲,你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候,打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。
所以腾讯的用户往游戏和视频去转化,转化率就会非常高,为什么呢?因为用户玩游戏也好,看视频也罢,其实他都是因为闲,是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去,继续打发时间。
但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商,效果就很差,为什么?因为场景不对。 场景是个大词,我之后会专门讲。
总之,一个人到这来是来打发时间的,如果你突然让他买东西,他会觉得他心理建设没做好,他没有这个预期。
其实不单是腾讯,其他服务小闲的社区,比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝,用它们的社区用户去做产品的交易导流,效果都挺一般的。

峰值&终值&忍耐底线

之前我们谈了用户对产品的体验,其实是从五个层次来谈的,存在战略、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈。

用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角,来看自己的产品是不是满足了用户的目标。 服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。

如何配置资源结构和角色框架

健身应用里Keep的产品做得很好。健身这件事,用Keep和请私教都可以帮助用户达到目标,但是这两种方式的用户体验是不同的,成本当然也不一样。

我很多朋友请私教的是因为人性的懒惰。私教可以通过打电话、发短信等方式,把他拉回健身房。很多动作的训练,如果不是教练监督,自己真的很难完成。教练的介入,对于控制情绪曲线,完成训练任务,有非常大的作用。

你作为商家,选择提供Keep这类服务还是私教这类服务,所对应要求你拥有的系统能力、需要设置的资源结构和角色框架都是千差万别的。

这节课我们要谈的服务设计蓝图,就是介绍如何配置资源结构,以及如何在每个用户触达点上来设置角色框架。

用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心,具体在哪个点爽,哪个点不爽;

服务蓝图则是站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃。

简单说,用户体验地图是以用户情绪为中心的,而服务蓝图则是以服务流程为中心的。

没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高。

服务蓝图到底要干什么

服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。

一眼是什么? 就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如,Keep会问用户,你的目标是什么?减脂、增肌还是塑形?健身本身不是目标。

一条路是什么? 就是产品要有一个清晰的路径,让用户能够知道如何使用你的服务,用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去,就是服务流程的崩溃点。

比如,我打开我朋友设计的一体App,看了一堆视频,却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛,最后我什么都没选,关掉了App,这就是一个服务崩溃点。

三个点是什么?峰值,终值和忍耐底线。

先说忍耐底线。 比如,吃饭时每个桌子配一个服务员,用户体验当然非常棒,然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢?这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。

PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒,等了7秒还没打开,基本上99%的用户就会离开。

所以,对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线。

峰值和终值,是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定:

第一个是体验最高峰的时候,无论是正向的最高峰还是负向的最高峰,一定是能记得住的。

第二个是结束时的感觉。

这就是峰终定律(Peak-End Rule) 。

体验一个事物或产品之后,所能记住的就只有在峰值与终值时的体验,而整个过程中每个点好与不好,时间长短,对记忆或者感受都没那么大影响。

比如,大家都喜欢宜家,但宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场;比如宜家店员很少,因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。

但是,宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。

宜家的服务设计蓝图

峰值是产品试用,如果拆得再详细点,就是坐在宜家样板间的沙发上,或者躺在样板间的床上,体验宜家所营造的小空间。

样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。

终值就是出口处1块钱的冰淇淋。

所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家,最后什么也没有买,仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的,因为他体验了宜家的峰值。

在迪士尼,峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天,晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀,大家一边休息,一边仰着头说:“好美啊”。

所有的体验过程,肯定都会有各种小bug,但是峰值和终值好,你的回忆便是好的。

为什么要讲体验的峰值和终值?

因为平庸的用户体验无法成就你。

设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下,配置你的资源,在关节点上安排角色,保证整体服务路径不崩溃,尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源,打造体验的峰值,最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

亚朵酒店的服务节点

再讲一个例子,最近几年比较新锐的亚朵酒店。

亚朵的定位是一个中高端的品牌。之前中国酒店都集中在经济连锁品牌或者五星酒店品牌的范畴,中端市场会有空白就是因为有难度。亚朵做了什么事情能在令人觉得有难度的中高端市场建立自己的品牌?

这里,我先讲亚朵如何设计服务蓝图和峰终体验的,在第五模块,我会再讲它的创新模式。

亚朵酒店在设计服务蓝图的时候,是从客人第一次入住亚朵,到他再次入住亚朵的整个过程,中间有十二次端口,也就是亚朵服务的十二个节点。

第一个节点,预定;

第二个节点,走进大堂的第一面;

第三个节点,到房间的第一眼;

第四个节点,跟你联系,向酒店提供服务咨询的第一刻;

第五个节点,吃早餐的那一刻;

第六个节点,你在酒店等人或者等车,需要有个地方呆一下的那一刻;

第七个节点,你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;

第八个节点,你离店的那一刻;

第九个节点,离店之后,你点评的那一刻;

第十个节点,第二次想起亚朵的那一刻;

第十一个节点,你要跟朋友推广和介绍那一刻;

第十二个节点,还有你第二次再预订的那一刻。

亚朵的这十二个节点都不一样,资源配置与角色工作,都是基于这十二个节点。

在亚朵入住的时候,有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶,到了亚朵,先给你一杯茶;三分钟办理入住;有时候再做一个 “免费升舱” ,给用户惊喜。

你在亚朵的终值体验是退房的时候,这时服务人员会给你一瓶矿泉水,如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。

亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字,比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存,对用户来讲,这就够了。

刚才说了亚朵服务蓝图的十二个节点,在这十二个节点配置资源的时候,亚朵采取了“与其更好,不如不同”的策略。

你入住酒店时,一推门第一眼看到的是大堂。一般四星酒店装修大堂会花非常多的钱,而亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱,因为花再多钱也不如五星级酒店。

亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间,它会在大堂设一个图书馆,可以在那里看书、喝咖啡,也可以把书拿回房间看。

这就是“与其更好,不如不同”。

出差的人核心需求就是睡个好觉,床的体验好,对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱,选更好的品质,降低地毯这类开支成本。

这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方,不要太让用户失望。在用户没有预设的地方,给他惊喜,制造峰值。

所以,亚朵每个房间的平均成本控制得很好,而且做到口碑不错。

定位&消费者心智空间

这里我们要探讨的是品牌营销方面的一个非常重要的环节,也许是最重要的一个环节,也就是“ 如何占领消费者的心智空间 ”。“心智空间”这个概念,来源于美国品牌营销专家里斯和特劳特的一本经典著作《定位》。

“定位”的概念,是里斯和特劳特在六十年代末、七十年代初提出并大力宣扬的,后来被认为是“有史以来,对美国营销影响最大的观念”。引进中国之后,也影响了无数的中国当代企业家。

1.什么是“定位”?

简单的说,由于现代社会信息过载,产品过剩,宣传过剩,所以对一个品牌来说,你只能是某个东西,你不能什么都是,如果你希望你什么都是,最后你就什么都不是…… 听起来有点绕是吧?

我们来举几个例子说明:

比如一提到Volvo,人们就想到安全,这就是Volvo这个品牌的定位,过去的几十年里,他们多数时候都在宣传这个。

比如一提到奔驰,人们就想到正统老派的豪华车的尊贵和权威性,这就是奔驰的定位,这里面有长期宣传的作用,也有历史积淀的作用。

比如一提到跟奔驰价格差不多的宝马,人们通常想到的不是尊贵,而是一流的操控性,这就是宝马的定位,过去的几十年里,他们多数时候都在宣传这个。

市场营销方面的研究表明,当某一年甚至连续几年,Volvo试图宣传安全之外的其他特性,比如质量可靠、豪华、驾驶舒适等等时,销量就可能会出问题;当奔驰试图从某一年开始,宣传自己也挺新潮,也很跟得上时代的时候,销量就可能会下降;当宝马试图开始宣传自己也像奔驰一样尊贵和高大上时,销量就可能变差。

为什么会这样呢? 因为产品供给过剩,你不能什么都是,你只能是某一个东西,而且你还要长期地、几十年如一日地宣传你就是这个东西,才能让消费者记住。 如果你真的又安全,又正统尊贵,又时尚新潮、又操控性一流,你也不能这样宣传,因为你希望让消费者觉得你什么都是的时候,你就什么都不是。

2.什么是“消费者的心智”?

简单地说,就是你实际上到底怎么样常常没那么重要,重要的是消费者觉得你是什么样。所以定位工作通常是围绕消费者的心智认知进行的,而不是围绕产品进行的。 这解释了为什么即便最高端的奔驰车真的把操控性做到了一流也不应该宣传操控性,因为在消费者的心智认知里,最高端的奔驰就是由司机给企业家或政治家之类的群体开的一种正统尊贵的车,操控性差不是问题,老板自己开才是问题。很多年轻的企业家自己开高端的奔驰车都在加油站被人问过这样的问题,“你们老板是干什么的?”在公众心智中是这样形象的车,宣传操控性是很奇怪的,因为操控性与尊贵无关,买单的毕竟不是司机,至于老板,老板不在乎操控性,至少比起尊贵来,没那么在乎。

你不要说什么,“谁说的?我就是一个老板,我很在乎操控性啊。”这不重要,个体差异永远是存在的,从概率上,在意操控性的多数老板会甚至不考虑奔驰直接就去买宝马了,或者去买以操控性著称的其他汽车了,他们甚至不会理会新的奔驰操控性做得好不好。就像格外在意安全的人会直接去买沃尔沃,而不是看所谓的“十五种豪华车安全性横向评测”之类的文章后再去选车。这通常意味着其他豪华车虽然也要做好安全性,但最好拿自己的其他优势来做宣传的主要卖点,如果拿安全做主要卖点,不出特别意外的情况的话,永远也干不过沃尔沃。

一旦选择某个定位并取得了一定的成功,就要几十年如一日的重复它,这是定位理论的一个要点;不要试图改变已经在消费者心目中定位成功的某个认知和印象,无论多成功的企业,尝试这么做的时候,绝大多数情况下都会吃苦头,这是定位理论的另一个要点。

那如果奔驰在尊贵车里赚够了钱,还想在操控性好的汽车市场上再赚一些钱的时候该怎么做呢?这时候就需要用一个全新的品牌去做一款操控性好的车,然后拼命宣传这个新品牌的操控性。即便启用另一个新品牌会让前期的宣传费用投入加大,并且需要更多的时间才能让消费者熟悉这个品牌也要这么做,千万不要拿一个已经成功的、被认为非常正统和尊贵的老品牌,去宣传它的操控性也很好。

这道理就像虽然某个知名的性感女艳星可能凑巧很会做饭,但经纪公司不会花精力去把她包装成贤妻良母,因为这会破坏性感艳星的原有定位。相应地,做厨房用品的厂商也不会请这个特别会做饭的艳星来做代言,他们会找一个贤妻良母型的女明星来代言厨具,即便这位贤妻良母型的女明星完全不会做饭。关于新定位应该启用新品牌这部分的道理,会在后面的“品牌延伸的陷阱”部分里详细讲到。

3.如何应用定位理论?

多年以来,对定位的这些原则贯彻的最完美的样板企业也许就是P&G了,在中国,我们熟悉它的中国公司名字:广州宝洁。

宝洁旗下的日用品品牌,绝大多数都是一个品牌搞定一件事,比如海飞丝负责去头屑,飘柔负责柔顺,舒肤佳负责杀菌,玉兰油负责美白,汰渍负责去污渍等等。

以至于不管习惯用什么洗发水的人,只要发现自己近期头屑多起来了,一定会条件反射般的去买一瓶海飞丝,就连宝洁的对手联合利华的员工有了头皮屑时,也经常忘了自己家还有个去头屑的洗发水叫清扬。至于海飞丝和清扬哪一个去头屑效果好一些,对绝大多数消费者来说,根本不重要。这两个由日用品巨头生产的去头屑洗发水的销量对比也很好的说明了这一点。当然,这部分内容又涉及到了品牌抢先成为第一的重要性,以及没有成为第一的品牌该怎么办的问题,这部分的详情也会在后面的课程里探讨。

刚才提到过的娱乐明星的定位和利益最大化也是一样的道理(我这里说的是一般意义上的娱乐明星,不是指那些少数在表演上有追求的演员)。一个男娱乐明星,在公众眼里不可能既是放荡不羁的性感酷哥,又是居家好男人;一个女娱乐明星,在公众眼里不可能既是性感妩媚的艳星,又是贤妻良母。有人说,不对啊,有时候我们会看到一个演技非常好的演员,在不同的影片中令人信服地诠释了这两种截然不同的角色,这怎么解释?

没什么好解释的,如果一个女明星经常扮演各种风格的角色,当一个品牌需要找一个性感妖艳气质的女明星来代言某种与之匹配的产品时,总是会先想到在影视剧中常年扮演狐狸精的女明星,而不是戏路风格特别多变的女明星。