两套典型的用户画像

有非常多的书在讲用户画像,并且有一大堆方法论。
所以在这一课里,我讲讲我们在实际工作的过程中用到的用户画像,希望能够给你启发或者能够直接用得上。
第一套用户画像:羊群与草地
比如,YY的创始人和董事长李学凌讲了一组用户画像,早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。

他说:
如果我有一片草地,我就在我的草地上养羊,所以我先要有第一只羊。如果这一只羊能够在我的草地上活下来,玩得很好,那么我的草地就是没问题的,我就可以引入更多的羊。

羊多了,你就会发现头羊才是关键的,为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊,你就不用管了,那些小羊就不用管了,头羊都会管。只要有头羊,羊群就可以聚集。

羊多了就会有狼,狼多了,我就把羊圈起来,然后向狼收费。
几乎所有的互联网社区,都是按照这个场景和用户描述去做的。
在这里我们谈到了几个用户画像: 第一只羊、头羊、狼。
你的草地上来了第一只羊,接着这只羊吃了一口草,死了。第一只羊是什么?就是你迎来了第一个用户,这个用户玩了一下就走了,再也不来了,就叫“死了”。
那怎么办?你再拉来第二只羊吗?有很多同学问我,为什么相亲后男生不再主动联系,你就放弃,在这里也一样,就是因为不匹配。

一个人的自然状态,让另外一个人觉得不喜欢,和你准备的一个产品请一个用户来用,用户不喜欢,这两种情况其实是一样的。
你可以为了留住这只羊,动用很多外部资源,比如我从外面买草买料,可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出,才能撑住场面。
并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如果你要有羊,还是需要回来继续解决你自己的草的问题。
接着你有一片草地,迎来了第一只羊,这只羊吃了一口草没死,但是玩得不开心,这个是什么意思呢?
就是你有了一个产品,来了一个用户,然后这个用户用了一下觉得也还可以,但是没那么爽。

这个时候你可以引入更多的羊吗?也就是说你要开始推广你的产品了吗?当然还是不行,其实这依然是你的草的问题,你的产品的问题。
日本的剑圣宫本武藏,有一本书叫《五轮书》。他说: “即使面对千军万马,你要斩杀的其实只有你对面的一人。”
所以测试你的产品,其实你不需要其他的条件。
首先要有第一只羊;
这只羊在这里过得很好、玩得很开心,它得到了即时满足;
这时可以引入更多羊,也就是产品可以推广了。
做产品需要磨炼自己的心力,让你的心非常硬,不能自欺欺人,不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样,你要从找到第一只羊开始。

第一只羊是最关键的角色。
你找到了这个用户,他可以在你这里得到即时满足,玩得很开心,那么针对这只羊,针对这个用户的同类用户去做推广,你的产品就可以被快速地推开。
头羊与网络效应
第二个关键角色是什么呢?是头羊。
李学凌说整个生态发展到最后,最核心的就是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊,只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满,我们根本不用管,因为企业资源有限。
什么叫头羊?比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主,这些都是头羊。
当你的草地上出现了头羊,头羊开始自己管羊群的时候,这代表着什么?其实这就代表了自组织的开始,你开始拥有了网络效应。

我想你可能听过曾鸣讲的《智能商业20讲》,其中说到了未来商业最核心的双螺旋:数据智能和网络效应。他还专门讲了为什么Uber没有网络效应。在这里,我再援引头羊的理论,把网络效应再解释一下。
Uber有头羊吗?滴滴有头羊吗?没有。Uber、滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机,所以Uber、滴滴不存在自组织,也没有网络效应。
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时,一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。

比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS,它大概有50个版主,所以它有50个头羊;那另外一个更火的BBS——天涯,最少有5000个版主,所以它至少有5000个头羊。这样一对比,你就大概知道,天涯的网络效应肯定是远远大于蜂鸟的。
百度贴吧有多少版主,就至少有多少头羊;淘宝上有多少卖家,就有多少头羊。那按照这个标准来看,百度贴吧和淘宝,它们的网络效应其实是巨无霸级的。
草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。 狼是什么我们放到最后说。
其实,基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的,都用这一组用户画像去开启他的生态体系。

第二套用户画像——大明
另外一套经典的用户画像是我做的,有三个核心角色,叫大明、笨笨和小闲。
在这一套用户画像里,第一个用户叫大明。
大明有什么特点?大明对自己的需求非常了解、非常清晰。
比如说男人买衬衫就是大明,或者男人买一个手机或3C产品,他就是大明。因为他对他要的东西是非常清晰的,所以他要寻找的核心是价格或者硬货。
这个时候,网站的页面做得再漂亮、格调再高雅,如果产品价格不好,大明一样不买账。 所以互联网产品中,大明最依赖的工具是搜索,因为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。
最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。
比如成熟最早的旅游,卖机票、卖酒店,这些都是标准品。然后卖3C产品,也是标准品。比如,像去哪儿的搜索比价引擎,提供从同一班航班里找到最便宜的机票这一服务,这更是大明用户所青睐的一个经典产品。
京东其实就是定位于服务大明的,所以标准品的竞争几乎都是京东赢。为什么?
因为大明用户极其简单,他要干的事情就是两件:一、搜索自己要的;二、比价格。
京东的体量优势越来越大,对供应链的挤压能力越来越强,所以它服务大明用户的能力就越来越强。
现在一些B2C品类暂时还有机会,其实是京东的火力还没有扩展到那里。标准品的电商,只要是京东来做,根本不需要精细化的运营就能够压倒其他的商家,为什么?因为大明用户要的就是价格和效率。
当然了,大明用户还有一个特点,他没有忠诚度。 比如一个男士,他买衬衫,买了就走,不会再多看一眼其他的东西。
易到用车的创始人周航有一个朋友跟他说:“我对你的忠诚度就是10块钱。用易到和用其他的打车软件,如果差价是10块以内,那我就选易到。但如果说差价超过10块,不好意思,谁便宜我选谁。”这就是大明用户。

第二套用户画像——笨笨
说完了大明,咱们说笨笨。
笨笨的特征是什么?就是我有大概的需求,但是还没有那么明确。
如果说男人买衬衫是大明,那女人买裙子就是笨笨。
你问女生她想要一条什么样的裙子,她真的不知道,我得看、挑选、比较,最后从各种信息中做一个决定。
所以如果男人要出门买衬衫,基本上一定会买一件衬衫回来;但如果女人要出门买裙子,她可能会逛十家店看了200条裙子,最后买了一顶帽子。
如果京东是服务大明的,那么现在有一个给女生用的App叫小红书,它就是一个经典的服务笨笨的应用。
我们来比较这两个的区别是什么。
京东有一个很强的产品目录检索,小红书没有这个功能。而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品,你想要用关键词过滤掉?做不到。为什么?故意的。
因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西,而是想东看看、西看看,看看有什么她不知道的,有什么她没见过的,看得多了就会忍不住买一样。
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关,这不重要,这就是笨笨用户。
淘宝,尤其是智能化升级之后的淘宝,更是服务笨笨用户的。
马云说淘宝是一个娱乐公司,为什么?因为每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛,什么也不买,就是逛。
但是,如果笨笨决定了要买什么产品,那么下一秒有70%-80%的概率,笨笨就会变成大明,然后开始去追求价格。
一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感,接着到淘宝上去找最便宜的一件购买。

第二套用户画像——小闲
第三个用户就是小闲。 小闲的特征是什么?就是我没有消费需求,我就是来打发时间的。
如果说百度、京东服务大明,淘宝服务笨笨,那么腾讯其实就是服务小闲的。
QQ聊天是因为闲,微信刷朋友圈还是因为闲,你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候,打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。
所以腾讯的用户往游戏和视频去转化,转化率就会非常高,为什么呢?因为用户玩游戏也好,看视频也罢,其实他都是因为闲,是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去,继续打发时间。
但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商,效果就很差,为什么?因为场景不对。 场景是个大词,我之后会专门讲。
总之,一个人到这来是来打发时间的,如果你突然让他买东西,他会觉得他心理建设没做好,他没有这个预期。
其实不单是腾讯,其他服务小闲的社区,比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝,用它们的社区用户去做产品的交易导流,效果都挺一般的。

峰值&终值&忍耐底线

之前我们谈了用户对产品的体验,其实是从五个层次来谈的,存在战略、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈。

用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角,来看自己的产品是不是满足了用户的目标。 服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。

如何配置资源结构和角色框架

健身应用里Keep的产品做得很好。健身这件事,用Keep和请私教都可以帮助用户达到目标,但是这两种方式的用户体验是不同的,成本当然也不一样。

我很多朋友请私教的是因为人性的懒惰。私教可以通过打电话、发短信等方式,把他拉回健身房。很多动作的训练,如果不是教练监督,自己真的很难完成。教练的介入,对于控制情绪曲线,完成训练任务,有非常大的作用。

你作为商家,选择提供Keep这类服务还是私教这类服务,所对应要求你拥有的系统能力、需要设置的资源结构和角色框架都是千差万别的。

这节课我们要谈的服务设计蓝图,就是介绍如何配置资源结构,以及如何在每个用户触达点上来设置角色框架。

用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心,具体在哪个点爽,哪个点不爽;

服务蓝图则是站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃。

简单说,用户体验地图是以用户情绪为中心的,而服务蓝图则是以服务流程为中心的。

没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高。

服务蓝图到底要干什么

服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。

一眼是什么? 就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如,Keep会问用户,你的目标是什么?减脂、增肌还是塑形?健身本身不是目标。

一条路是什么? 就是产品要有一个清晰的路径,让用户能够知道如何使用你的服务,用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去,就是服务流程的崩溃点。

比如,我打开我朋友设计的一体App,看了一堆视频,却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛,最后我什么都没选,关掉了App,这就是一个服务崩溃点。

三个点是什么?峰值,终值和忍耐底线。

先说忍耐底线。 比如,吃饭时每个桌子配一个服务员,用户体验当然非常棒,然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢?这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。

PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒,等了7秒还没打开,基本上99%的用户就会离开。

所以,对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线。

峰值和终值,是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定:

第一个是体验最高峰的时候,无论是正向的最高峰还是负向的最高峰,一定是能记得住的。

第二个是结束时的感觉。

这就是峰终定律(Peak-End Rule) 。

体验一个事物或产品之后,所能记住的就只有在峰值与终值时的体验,而整个过程中每个点好与不好,时间长短,对记忆或者感受都没那么大影响。

比如,大家都喜欢宜家,但宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场;比如宜家店员很少,因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。

但是,宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。

宜家的服务设计蓝图

峰值是产品试用,如果拆得再详细点,就是坐在宜家样板间的沙发上,或者躺在样板间的床上,体验宜家所营造的小空间。

样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。

终值就是出口处1块钱的冰淇淋。

所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家,最后什么也没有买,仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的,因为他体验了宜家的峰值。

在迪士尼,峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天,晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀,大家一边休息,一边仰着头说:“好美啊”。

所有的体验过程,肯定都会有各种小bug,但是峰值和终值好,你的回忆便是好的。

为什么要讲体验的峰值和终值?

因为平庸的用户体验无法成就你。

设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下,配置你的资源,在关节点上安排角色,保证整体服务路径不崩溃,尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源,打造体验的峰值,最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

亚朵酒店的服务节点

再讲一个例子,最近几年比较新锐的亚朵酒店。

亚朵的定位是一个中高端的品牌。之前中国酒店都集中在经济连锁品牌或者五星酒店品牌的范畴,中端市场会有空白就是因为有难度。亚朵做了什么事情能在令人觉得有难度的中高端市场建立自己的品牌?

这里,我先讲亚朵如何设计服务蓝图和峰终体验的,在第五模块,我会再讲它的创新模式。

亚朵酒店在设计服务蓝图的时候,是从客人第一次入住亚朵,到他再次入住亚朵的整个过程,中间有十二次端口,也就是亚朵服务的十二个节点。

第一个节点,预定;

第二个节点,走进大堂的第一面;

第三个节点,到房间的第一眼;

第四个节点,跟你联系,向酒店提供服务咨询的第一刻;

第五个节点,吃早餐的那一刻;

第六个节点,你在酒店等人或者等车,需要有个地方呆一下的那一刻;

第七个节点,你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;

第八个节点,你离店的那一刻;

第九个节点,离店之后,你点评的那一刻;

第十个节点,第二次想起亚朵的那一刻;

第十一个节点,你要跟朋友推广和介绍那一刻;

第十二个节点,还有你第二次再预订的那一刻。

亚朵的这十二个节点都不一样,资源配置与角色工作,都是基于这十二个节点。

在亚朵入住的时候,有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶,到了亚朵,先给你一杯茶;三分钟办理入住;有时候再做一个 “免费升舱” ,给用户惊喜。

你在亚朵的终值体验是退房的时候,这时服务人员会给你一瓶矿泉水,如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。

亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字,比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存,对用户来讲,这就够了。

刚才说了亚朵服务蓝图的十二个节点,在这十二个节点配置资源的时候,亚朵采取了“与其更好,不如不同”的策略。

你入住酒店时,一推门第一眼看到的是大堂。一般四星酒店装修大堂会花非常多的钱,而亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱,因为花再多钱也不如五星级酒店。

亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间,它会在大堂设一个图书馆,可以在那里看书、喝咖啡,也可以把书拿回房间看。

这就是“与其更好,不如不同”。

出差的人核心需求就是睡个好觉,床的体验好,对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱,选更好的品质,降低地毯这类开支成本。

这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方,不要太让用户失望。在用户没有预设的地方,给他惊喜,制造峰值。

所以,亚朵每个房间的平均成本控制得很好,而且做到口碑不错。

定位&消费者心智空间

这里我们要探讨的是品牌营销方面的一个非常重要的环节,也许是最重要的一个环节,也就是“ 如何占领消费者的心智空间 ”。“心智空间”这个概念,来源于美国品牌营销专家里斯和特劳特的一本经典著作《定位》。

“定位”的概念,是里斯和特劳特在六十年代末、七十年代初提出并大力宣扬的,后来被认为是“有史以来,对美国营销影响最大的观念”。引进中国之后,也影响了无数的中国当代企业家。

1.什么是“定位”?

简单的说,由于现代社会信息过载,产品过剩,宣传过剩,所以对一个品牌来说,你只能是某个东西,你不能什么都是,如果你希望你什么都是,最后你就什么都不是…… 听起来有点绕是吧?

我们来举几个例子说明:

比如一提到Volvo,人们就想到安全,这就是Volvo这个品牌的定位,过去的几十年里,他们多数时候都在宣传这个。

比如一提到奔驰,人们就想到正统老派的豪华车的尊贵和权威性,这就是奔驰的定位,这里面有长期宣传的作用,也有历史积淀的作用。

比如一提到跟奔驰价格差不多的宝马,人们通常想到的不是尊贵,而是一流的操控性,这就是宝马的定位,过去的几十年里,他们多数时候都在宣传这个。

市场营销方面的研究表明,当某一年甚至连续几年,Volvo试图宣传安全之外的其他特性,比如质量可靠、豪华、驾驶舒适等等时,销量就可能会出问题;当奔驰试图从某一年开始,宣传自己也挺新潮,也很跟得上时代的时候,销量就可能会下降;当宝马试图开始宣传自己也像奔驰一样尊贵和高大上时,销量就可能变差。

为什么会这样呢? 因为产品供给过剩,你不能什么都是,你只能是某一个东西,而且你还要长期地、几十年如一日地宣传你就是这个东西,才能让消费者记住。 如果你真的又安全,又正统尊贵,又时尚新潮、又操控性一流,你也不能这样宣传,因为你希望让消费者觉得你什么都是的时候,你就什么都不是。

2.什么是“消费者的心智”?

简单地说,就是你实际上到底怎么样常常没那么重要,重要的是消费者觉得你是什么样。所以定位工作通常是围绕消费者的心智认知进行的,而不是围绕产品进行的。 这解释了为什么即便最高端的奔驰车真的把操控性做到了一流也不应该宣传操控性,因为在消费者的心智认知里,最高端的奔驰就是由司机给企业家或政治家之类的群体开的一种正统尊贵的车,操控性差不是问题,老板自己开才是问题。很多年轻的企业家自己开高端的奔驰车都在加油站被人问过这样的问题,“你们老板是干什么的?”在公众心智中是这样形象的车,宣传操控性是很奇怪的,因为操控性与尊贵无关,买单的毕竟不是司机,至于老板,老板不在乎操控性,至少比起尊贵来,没那么在乎。

你不要说什么,“谁说的?我就是一个老板,我很在乎操控性啊。”这不重要,个体差异永远是存在的,从概率上,在意操控性的多数老板会甚至不考虑奔驰直接就去买宝马了,或者去买以操控性著称的其他汽车了,他们甚至不会理会新的奔驰操控性做得好不好。就像格外在意安全的人会直接去买沃尔沃,而不是看所谓的“十五种豪华车安全性横向评测”之类的文章后再去选车。这通常意味着其他豪华车虽然也要做好安全性,但最好拿自己的其他优势来做宣传的主要卖点,如果拿安全做主要卖点,不出特别意外的情况的话,永远也干不过沃尔沃。

一旦选择某个定位并取得了一定的成功,就要几十年如一日的重复它,这是定位理论的一个要点;不要试图改变已经在消费者心目中定位成功的某个认知和印象,无论多成功的企业,尝试这么做的时候,绝大多数情况下都会吃苦头,这是定位理论的另一个要点。

那如果奔驰在尊贵车里赚够了钱,还想在操控性好的汽车市场上再赚一些钱的时候该怎么做呢?这时候就需要用一个全新的品牌去做一款操控性好的车,然后拼命宣传这个新品牌的操控性。即便启用另一个新品牌会让前期的宣传费用投入加大,并且需要更多的时间才能让消费者熟悉这个品牌也要这么做,千万不要拿一个已经成功的、被认为非常正统和尊贵的老品牌,去宣传它的操控性也很好。

这道理就像虽然某个知名的性感女艳星可能凑巧很会做饭,但经纪公司不会花精力去把她包装成贤妻良母,因为这会破坏性感艳星的原有定位。相应地,做厨房用品的厂商也不会请这个特别会做饭的艳星来做代言,他们会找一个贤妻良母型的女明星来代言厨具,即便这位贤妻良母型的女明星完全不会做饭。关于新定位应该启用新品牌这部分的道理,会在后面的“品牌延伸的陷阱”部分里详细讲到。

3.如何应用定位理论?

多年以来,对定位的这些原则贯彻的最完美的样板企业也许就是P&G了,在中国,我们熟悉它的中国公司名字:广州宝洁。

宝洁旗下的日用品品牌,绝大多数都是一个品牌搞定一件事,比如海飞丝负责去头屑,飘柔负责柔顺,舒肤佳负责杀菌,玉兰油负责美白,汰渍负责去污渍等等。

以至于不管习惯用什么洗发水的人,只要发现自己近期头屑多起来了,一定会条件反射般的去买一瓶海飞丝,就连宝洁的对手联合利华的员工有了头皮屑时,也经常忘了自己家还有个去头屑的洗发水叫清扬。至于海飞丝和清扬哪一个去头屑效果好一些,对绝大多数消费者来说,根本不重要。这两个由日用品巨头生产的去头屑洗发水的销量对比也很好的说明了这一点。当然,这部分内容又涉及到了品牌抢先成为第一的重要性,以及没有成为第一的品牌该怎么办的问题,这部分的详情也会在后面的课程里探讨。

刚才提到过的娱乐明星的定位和利益最大化也是一样的道理(我这里说的是一般意义上的娱乐明星,不是指那些少数在表演上有追求的演员)。一个男娱乐明星,在公众眼里不可能既是放荡不羁的性感酷哥,又是居家好男人;一个女娱乐明星,在公众眼里不可能既是性感妩媚的艳星,又是贤妻良母。有人说,不对啊,有时候我们会看到一个演技非常好的演员,在不同的影片中令人信服地诠释了这两种截然不同的角色,这怎么解释?

没什么好解释的,如果一个女明星经常扮演各种风格的角色,当一个品牌需要找一个性感妖艳气质的女明星来代言某种与之匹配的产品时,总是会先想到在影视剧中常年扮演狐狸精的女明星,而不是戏路风格特别多变的女明星。

用户体验

用户体验到底是什么?不是一句“好用”或“不好用”能说得清的,我们要拆得很细。

用户体验的五层要素

我推荐一本书叫《用户体验要素》,一本讲网站设计的书。我把它的框架,加了一点自己的理解。

《用户体验要素》这本书里提到:“用户体验的要素,来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是:

感知层;

角色框架层;

资源结构层;

能力圈范围层;

战略存在层。

最核心的战略存在层, 就是着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题,你需要把它们贴在墙上,保证项目组的每个人都清楚,都认同:

1. 我们要通过这个产品得到什么?

2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

得到我们各自需要的东西,我们才能继续做下去。

你对自己的存在战略设计是什么?你能存在,不是因为你厉害,而是别人需要你,别人能持续依赖你。真正厉害的人,能清醒地认识到这一点。

我前两天又把毛泽东的《中国的红色政权为什么能够存在?》读了一遍,从这篇文章中,你可以看到什么是战略能力。

战略能力,讲未来,更讲现在;讲长远的愿景,更讲谁需要红色政权,谁需要持续依赖红色政权。有人需要才是红色政权的存在条件,也是它的发展基础和战略。

战略层的外延是第二层——能力圈层。能力圈要确定:

我们要做到哪些事,具体要提供什么样的确定性。

我们不做哪些事,对这些事坚决不碰。

35岁的毛泽东对范围层的定义是:农村包围城市。能力圈的建设是:要在三不管地带建立根据地,要建立自己的武装军队。

能力圈是变化的。如果有清晰的战略,能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展;如果没有清晰的战略,能力圈的变化就是偶发和随机的。

能力圈的外是第三层——资源结构层。

毛泽东一句话定义了“资源”,就是“谁是我们的敌人,谁是我们的朋友”。

建设资源固然和能力有关,但更与战略相关。

就好像《西游记》里唐僧取经一路过关,靠孙悟空上天入地搬神仙帮忙。孙悟空能上九重天,敲神仙的门,固然是孙悟空的能力;但所有的神仙肯出手相助,是为了西游的战略——唐僧取经。

并且,孙悟空的加入,本身也是唐僧为了实现取经战略必须扩充的能力圈。

资源结构层外是第四层——角色框架层。 用于网站是框架,用于人世间是角色。

框架就是框定每个页面需要有多少元素,它们的链接关系、调用规则分别是什么。你打开任何一个网页,你在感知层感知到的一切内容、功能,都是在这个框架内被框定的。

你和一个空姐在飞机上说话,或者和一个银行职员在银行里说话,她的反馈方式很大程度是她的角色框定的。

角色框架层外就是第五层,也就是最表层的感知层。

我们都很明白感知层,颜色、声音、嗅觉……感知层当然很重要,就好像俊男美女,修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。

但是,如果一个设计得非常精美的网站上,找不到你要的内容,无法实现你的目标。你要解决的问题,反而在页面设计非常简陋,而且打开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢?

百度和Google之争

五层要素讲了一遍,我举一个咱们经常使用的产品当案例——搜索,把这五层要素再讲一次。

说到搜索,你一定非常了解百度,也有的人用Google,还有的用户用过一个古老的霸主——YahooIT一般都用蓝色调,Yahoo的主色调是紫色。

如果有一个场景,用户指着Yahoo搜索的紫色按钮,说:“不好用”。他到底在说什么?“不好用”的体验到底是什么意思?

他是说感知层的问题吗?是他不喜欢紫色?

还是他觉得按钮的形状不好看,或者尺寸太大了,还是按钮位置不合适?

还是框架层的问题,他要的搜索结果没有按照他希望的方式陈列?

你在百度上搜“顺丰快递”,搜索结果页的第一条就是顺丰单号查询框,之下依次是顺丰官网、百度贴吧的信息等。

百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息,绝不让用户多点一层。

百度能出这样的搜索结果,是因为它的爬虫以毫秒为单位,在抓取各个网站的动态信息。它不但持续积累资源,而且还不断优化自己的资源处理能力。

Google还在中国开展业务的时候,百度做了Google没有做的动作,自己着手建设内容资源,做了百度贴吧和百度知道。

百度贴吧上线的时间是2003年,那时整个中国互联网上的内容都不多。Google的算法当然比百度好,但即使Google抓遍了所有中国网站,也没有足够的内容资源。

所以,当时的中国互联网搜索引擎的竞争还是资源量的竞争。

百度从2003年开始做百度贴吧,2005年做百度知道,做了大量资源建设的工作。而以Google的清高和耿直,不会做这样的事。当有用户有需求的时候,Google还会为百度导流量,给对手送弹药。

为什么移动场景的搜索竞争百度会输呢?

因为在移动场景下,微信干了当年和百度一样的事。微信用公众号的方式,自己培育内容资源。

现在你在百度上搜微信公众号的内容,几乎是搜不到的。最新的内容都在微信里了,百度进入移动场景,却没有新内容可供搜索,这是在资源层出了问题。

这也是今日头条为什么必须花大力气建设内容的原因,这是资源层的比拼。

资源层再往下是能力圈。

百度当然建设了符合中国市场特色的能力圈,而Google没有。就中国市场而言,论能力圈,百度赢;论资源层,百度赢。

所以,你不能说Google退出了中国之后,才给了百度发展的机会。当然如果Google没有退出,两家竞争,那么百度肯定会比今天更健康。

Yahoo为什么输给Google

为什么前面提了一下Yahoo呢?百度贴吧之父俞军给我讲了个故事。

2004年,一批华尔街精英做了搜索引擎的对比评测,评测结果是Yahoo最好。但奇怪的是,评测完之后,大家平时还是都用Google

为什么大家心口不一?

俞军发现,这批华尔街精英的测试方法是选了十几个关键词,在GoogleYahoo 等六七个搜索引擎中搜索,打印出所有搜索结果页放在一起对比。每人拿一把硬币,认为哪个搜索结果页更好就投一个硬币,最后Yahoo获胜。

为什么Yahoo会胜出?因为当时Yahoo使用的后台搜索引擎也是Google的,但Yahoo对一些热门关键词做了人工优化,它的搜索结果不是跟Google一样,就是优于Google

但是在界面呈现上,Yahoo显示的分辨率很大,banner广告很大,设计很宽松,只看到一两条结果。而浏览Google的搜索结果页,第一屏能多看几十条结果。

那些金融精英在工作中还是希望能看到更多内容,虽然Yahoo的内容更好,但宁可一下子多看三四十条。

在资源一致的情况下,Yahoo在表层的框架层就输了。三个搜索引擎,感知层差别不大,用户体验的差别其实是分别在框架层、资源层和能力圈层。

所以,当一个用户向你抱怨,用户体验不够好,他到底指向的是哪个层的问题?

比如一个电商的App,用户说不好用,是前端交互流程的问题,还是供应链的问题,还是他根本就不是你定位的用户?

看人的五层要素

做产品如此,看人也是一样。

开篇结婚教练的案例里讲到:最表层,你接触的都是一个人的仪表谈吐。接着你会发现,一个人的仪表、谈吐、交互方式与他的角色非常相关。

如果是浅层关系,了解一个人的角色就够了。

但如果你希望与一个人建立的是深度关系、长期关系、战略关系,那么你需要更深地了解一个人角色之内的另外三层:

他的内心是什么?什么是他想要的存在感?

他为了自己的存在感,一直在怎样积蓄、打造他的能力圈?

他在怎样积累和建设自己的资源,才会拥有今天的角色?

所以,谈恋爱、看人和买产品是一样的,关注的是最表层的用户体验。

结婚和股权投资类似,最内的三层更为关键:一个人对自己存在的自我设定、能力圈建设、资源建设。

所以,我们历数伟人,孙中山、乔布斯等等,你真实地跟他打交道,会发现他们问题太大了。但是他们自我的存在战略,是绝对的、伟大的、独一无二的。

当你被一个人感知层的瑕疵折磨,为此怀疑、痛苦的时候,你有没有认真去评估,他天赐一般无可替代的战略存在价值呢?以及你爱不爱他这一点?

这就是对一个人做判断时的芝麻与西瓜。

当然,我有一个完全相反的例子。

著名女作家三毛的丈夫荷西对三毛说自己的存在战略:“我没什么追求,不可能有个大房子,我就想有个小公寓,有个你这样的太太,下班给我煮饭。”

很多女人一听这个男人这么没追求,可能瞬间就放弃了,再帅也不嫁。

但是三毛在这句话中,听到了荷西的未来规划,听到了自己在这段关系中的存在感,听到了荷西对她的接纳与依赖,这就是他们婚姻或者关系的基础。

你说他们在之后相处中,感知层、框架层、资源层有没有冲突?当然有,他们来自不同国家,会有沟通、文化的隔阂,生活资源的不满足。但是他们这段关系里的基础始终存在,就是彼此的存在感,互相认定与依赖。

为什么互联网公司起名字像动物园?

用动物形象并不是一个新鲜事儿。广告大师奥格威就提出过一个3B理论——Beauty, Baby, Beast。在他那个年代,也就是二战前,Beast(动物)就已经是平面广告上常见的元素了。动物的种类非常多,每种动物都有不同的特性,可以带来不同的联想,表现商品不同的品性。

《水浒传》里的梁山也是动物园——豹子头、九纹龙、青面兽、扑天雕。为什么?因为特别形象生动,便于记忆。行走江湖的时候,人家一听“豹子头”,就知道是个猛人。

你听听这样一句话:初始条件十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。我如果告诉你这个道理,并将其命名为混沌叠加质变效应之类的名字,你能记得住吗?

但我如果告诉你,亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动,也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风,这叫做蝴蝶效应。你一下子就记住了,因为你会记住蝴蝶翅膀振动和龙卷风的画面。这些品牌爱用动物起名字,就是类似的道理。

其实互联网和科技品牌不只是动物,还有植物,比如苹果、小米、坚果、豆瓣、豌豆荚、土豆、番茄、烂番茄等等,都是同样的道理。动植物作为名词,本身是中性的,但是又被赋予了某种意义,听起来可爱、生动,容易记住。那用植物起的名字为什么整体上会比动物少一些呢?因为一般说来,我们能记住的植物名字比动物名字少。

瓜子二手车和优信二手车,第一次听见这两个名字,哪个印象深刻?一定是瓜子。因为它是一个名词,它的形象确定,你一听见,就能想到瓜子的形状,闻到瓜子的气味,听到嗑瓜子的声音。优信,你能想到什么?优和信,两个飘忽的词组合在一起。你甚至可能记成优胜二手车、悠信二手车。整体上,这可以被理解成是名词对于形容词的胜利,在多数领域里都是这样的。

成为用户心智空间中的第一名

为什么要成为某一品类的第一名?

首先,我们说说在消费者的心智空间里,抢先成为某一品类里的第一名的重要性。
和物资匮乏的年代不同,在今天这样一个商品、信息和营销传播全都严重过剩的时代,消费者的心智空间的容量是严重不足的。对一种特定商品的品类,很多人只记得该品类里的第一名,充其量记得第二名,比如百事可乐就是著名的千年老二,但可乐品类的第三名是谁,就没有人知道了。多数人都误以为非常可乐和崂山可乐早就停产了,其实他们一直还在卖,这简直比停产了还让人难过。

个别品类大家还能勉强记得前三个,比如说在中国,卖汉堡包的快餐连锁,麦当劳,肯德基,这个大家都知道,再接下来是汉堡王,第四呢?没有人知道。

提到去头屑洗发水时,多数人只记得第一名的海飞丝,没有多少人知道排名第二的去头屑洗发水是什么;提到电子书阅读器,绝大多数人都只知道 Kindle,几乎没有人知道销量第二的电子书阅读器是什么牌子;提到安全的汽车,绝大多数人只知道沃尔沃,没有人说得出第二安全的汽车是什么,更没有几个人知道,日系的汽车在权威的美国公路安全保险协会 (IIHS) 的年度榜单中,很多年都是最大的赢家,也就是说,日本车的安全性不是哪一家优秀,而是整体性的优秀,但没有多少人知道。不要说是相信德国品质、德国神话的中国人,即使是日本人,想买一辆安全的汽车时,脑子里第一个蹦出来的,也是沃尔沃。

你实际上是什么样,常常没有那么重要,你在消费者的心智中是什么样,才真正重要。

其实不光是商品和品牌,我们对这整个世界的认识也差不多。人们都会记得世界第一高峰是珠穆朗玛峰,但绝大多数人不会记得世界第二高峰是乔戈里峰,除了你小学时候的地理老师。你知道你小学时候的地理老师现在在干什么吗?他正在学校里想让我们的下一代记住世界第二高峰是乔戈里峰,而不是“乔峰”,但是会发生什么呢?我们的下一代,将来也一定会忘掉世界第二高峰叫乔戈里峰。我们会记得第一个登月的人叫阿姆斯特朗,但第二个登月的人叫奥尔德林是不会有多少人记得的。

统计表明,在一个成熟的商业品类里,除非出现颠覆性的创新和革命(这个颠覆包括产品的颠覆,或渠道的颠覆,或商业模式的颠覆等等),否则大多数在某一品类里领先的第一品牌会一直领先。 无论排名第二第三的品牌多么努力,只要不是革命性的改进,即使第二、第三名的产品和服务比第一名好上百分之十、二十、三十、甚至百分之五十,也很难撼动第一名的地位。这和我们的常识是相违背的,过去我们总觉得这个世界,一分耕耘,一分收获,其实呢,在错误的地方耕耘,常常是十分耕耘,一分收获。

如果有朋友告诉你某某去头屑洗发水比海飞丝去头屑的效果明显更好,还说权威评测机构的试验也证明了这一点,你刚好最近又有头屑,你也许会试一下。但如果你当时听到后点点头没有去买,半年后你突然有了头皮屑,你还是会条件反射般的去买一瓶海飞丝。如果你在货架上拿起一瓶海飞丝的时候竟然想起了朋友推荐过的另一种去头屑洗发水,那你也一定不记得那个品牌的名字了。你掏出电话给朋友拨了一个,他多半会告诉你他也忘了,想想这个品牌的悲惨命运吧。

有些领域里的第二名貌似幸福一些,比如在可乐这个品类里,刚才提到过的,第二名的百事可乐也是一家人人都知道的大公司、大品牌。但第二名悲惨的本质是一样的,只是程度上的差异,因为百事可乐即便比可口可乐做得更好也没用:在几乎每一次撕掉商标后的消费者盲测品尝的试验中,百事可乐的口味都会胜过可口可乐,也就是说,多数参加盲测的消费者都更喜欢百事可乐的味道,但只要把商标贴回去,消费者们还是会说,他们更喜欢可口可乐的味道。

再强调一次, 你实际上是什么样,常常没有那么重要,你在消费者的心智中是什么样,才真正重要。

当然,高科技领域的情况不太一样。高科技领域里,很多特别牛的领导型企业各领风骚几十年甚至没几年,也是很常见的。因为这个领域里,相对而言,比较容易出现颠覆性的、革命性的产品。一定程度上,这也是为什么“定位”的作者里斯和特劳特相对较少谈及高科技领域的一个原因:越是难以做出本质上的产品差异的领域,越是依赖市场营销的领域,定位理论就越管用。比如,铁路公司和铁路公司竞争的时候,定位理论的得当运用,常常是决定成败的关键,但铁路公司和铁路公司竞争得热火朝天的时候,你发明了飞机,并开了航空公司,这是显而易见的革命,这时候定位不定位的,也就没那么重要了。但你一家垄断航空业,高兴了没多少年,也就冒出了一堆航空公司跟你竞争了,这时候,定位理论又开始变得很重要了。

“定位”这本书中列举了1923年在25个商品品类中排名第一的25个品牌,77年之后,这25个品牌里,只有三个出现了问题,其他的22个仍然在自己的领域里是第一名。里斯和特劳特说,“历史表明, 第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的 2 倍、 第三个品牌的 4 倍。 而且, 这个比例不会轻易改变。”
所以,我们进入一个全新的领域,抢先成为该品类里的第一名,是至关重要的。 否则,企业会几十年一直悲催下去,再辛苦再勤奋也没用,做得比竞争对手好百分之二十、三十、甚至百分之五十也没用,除非能做出颠覆性的、革命性的差异。

如果你不是第一名,那么你该怎么办?
听起来很绝望是吧?那我们还创什么业呢?

那就说一些让人高兴的消息吧:“佳得乐”是美国著名的运动饮料品牌,它没有去跟可口可乐去拼可乐这种品类的饮料,而是在全新的运动饮料品类里抢先成为了第一。运动饮料被佳得乐带得兴起浪潮之后,全球最大的饮料制造商可口可乐看着运动饮料市场眼红,也去做了一个叫“动乐”的运动饮料,但直到今天,动乐的销量也只是佳得乐的一个零头。可口可乐再牛也没用,因为佳得乐已经抢先成为运动饮料品类里的第一名了。再后来,佳得乐被百事可乐收购了。如果没有意外,百事可乐会永远都打不过可口可乐,同样,如果没有意外,可口可乐旗下的动乐也会永远都打不过百事可乐旗下的佳得乐。

一个品类的领域你来晚了,没法做第一名了,有时候甚至可能连生存都是问题,怎么办呢?当然是走进一个新品类的领域,或开创一个新品类的领域,然后抢先成为这个新领域的第一名。

比如说,你想做香水领域的第一名,结果发现已经来晚了,怎么办呢?抢先成为男士香水领域里的第一名。你想成为香烟领域里的第一名,结果发现已经来晚了,怎么办呢?抢先成为女士香烟领域里的第一名。当然,今天这些都已经有人做过了,不过这个思路和逻辑始终都是可以参考借鉴的。

再举一个例子,你想做感冒药这个品类里的老大,结果发现已经来晚了,这时候怎么办呢?把一天分两次吃的感冒药里的一半弄成不会嗜睡的,另外一半照旧,然后抢先成为一种白天晚上分开吃的感冒药里的老大,白加黑感冒药当年就是这么做起来的。

推荐系统的几个标准

前言

推荐系统的评测指标用于评价推荐系统的各方面性能。这些指标有的可以离线获得,有的可以用户调研获得,有的只能在线获得。现在对于不同的指标做下详细的说明。

1.用户满意度

用户作为推荐系统的重要参与者,其满意度是评测推荐系统的最重要指标。但是,用户满意没有办法离线获得,只能通过童虎调查或者在线实验获得。

2.预测精准度

预测精准度是度量一个推荐系统(或者推荐算法)预测用户行为的能力。这个指标是最重要的推荐系统离线评测指标,从推荐系统诞生那天起,几乎99%的于推荐系统相关的论文都在讨论这个指标。

在计算该指标时需要一个离线的数据集,这个数据集包含了用户的历史行为记录。然后将这个数据集通过时间分成训练集和测试集。最后,通过在训练集上面建立用户的行为和兴趣模型预测用户在测试集上的行为,并计算预测行为和测试集上面的实际行为的重合度作为预测准确度。

3.覆盖度

它是描述一个推荐系统对长尾商品的发掘能力的。覆盖度的定义方法有不同。最简单的定义为推荐系统能够推荐出来的商品占总商品集合的比例。

从上面的定义可以看到,覆盖率是一个内容供应商(商家)会关心的指标。这里以图书为例,出版社可能会关心他们的数有没有被推荐给用户。覆盖率为100%的推荐系统可以将每一本书推荐给至少一个用户。此外,从上面的定义也可以知道,热门排行榜(Top 100等等)的覆盖率就很低。它只会推荐那些热门的商品,而这些商品占总商品数的比例是很小的。一个好的推荐系统,不仅仅需要比较高的用户满意度,也要有较高的覆盖度。

社会学领域有一个著名的马太效应,所谓强者越强,弱者更弱的效应。搜索引擎的PageRank算法也具有一定的马太效应,推荐系统的初衷是希望消除马太效应,让商品都有被用户浏览的机会,但是现实是主流的推荐算法(例如协同过滤算法)也是有马太效应的。

4. 多样性

用户的兴趣是广泛的,在一个视频网站中,用户可能既喜欢看《名侦探柯南》,也喜欢看成龙的功夫片,那么,为了满足用户广泛的兴趣,推荐列表需要能够极可能的覆盖用户的不同兴趣领域,即推荐结果要有多样性。

关于推荐系统的多样性最好要达到什么程度?可以通过一个例子说明。假设用户喜欢看动作片和动画片,且80%时间在看动作片,20%时间在看动画片。那么,可以提供4中不同的推荐列表。A中10部动作片,没有动画片;B中10部动画片,没有动作片;C中8部动作片,2部动画片;D中5部动作片,5部动画片。在这个例子中,一般认为C是最好的,它既考虑的多样性,有符合用户的历史行为习惯。

5.新颖性

新颖的推荐是指给用户推荐那些他们之前没有听过的物品。在一个网站中实现新颖性的最简单的办法是,把那些用户之前在网站在对其有过行为的物品从推荐列表中过滤掉。评测新颖度的最简单的办法是利用推荐结果的平均流行度,因为越不热门的商品越可能让用户觉得新颖。因此,如果推荐结果中物品的平均热门程度较低,那么推荐结果就可能有较高的新颖度。

6.惊喜度

惊喜度是最近几年推荐系统领域热门的话题。但什么是惊喜度,惊喜度和新颖度有什么区别是首先要搞清的问题。

可以举个例子说明这两种指标的区别。假设一名用户喜欢周星驰的电影,然后我们给他推荐一部叫做《临歧》的电影,二用户不知道这部电影,那么这个推荐是有新颖性的。但是,这个推荐并没有惊喜度,因为用户一旦了解周星驰的电影,就不会觉得奇怪。但是我们给他推荐一部《活着》,假设用户没有看过这部电影,那么他看完后觉得这部电影还不错,那么就可以说这个推荐让用户觉得是惊喜的。这个例子的基本意思就是,如果推荐结果和用户的历史兴趣不相似,却让用户觉得满意,那么就可以说推荐结果的惊喜度很高,而推荐的新颖性仅仅取决于用户是否听过这个推荐结果。

7.可信度

如果你有两个朋友,一个你很信任,一个满嘴跑火车,那么如果你信任的朋友推荐你去A地方旅游,你很可能听从他的推荐,但那位满嘴跑火车的推荐你去A地方去旅游,相信你多半是不会去的。这两个人可以看成两个推荐系统,尽管他们推荐的结果相同,但你却产生了不同的反应,因为你对他们的信任度是不同的。

提高推荐系统的信任度主要有两种办法。一是增加推荐系统的透明度,而增加透明度的主要办法就是提供推荐解释。只有让用户了解推荐系统的运行机制,让用户认可推荐系统的工作机制,用户才会信任来自推荐系统的推荐。二是考虑用户社交网络的信息,利用好友的信息给用户做推荐,并且用好友进行解释。这是因为用户对他们的好友计较信任,如果这个物品好友买过,那么他们对推荐结果就会相对比较信任。

8.实时性

在很多网站中,因为物品(新闻、微博等)具有很强的时效性,所以需要在物品还有时效性的时候推荐给用户。比如,给用户推荐昨天的新闻显然不如推荐刚刚发生的新闻。因此,在这些网站中,推荐系统的时效性就至关重要。

9.健壮性

任何一个能带来利益算法系统都会被人攻击。这方面最典型的例子就是搜索引擎。搜索引擎的作弊和反作弊斗争异常激烈,这是因为如果自己的商品能成为热门搜索词语的第一个搜索结果,会带来极大的商业利益。推荐系统也面临这这个问题,而健壮性指标衡量了一个推荐系统的抗击作弊的能力。

会员管理之CRM系统(3)

2.3 用CRM管理你的会员

上节对如何设计CRM系统以及CRM系统中的客户管理做了简单的介绍,这节我们着重一下会员标签。

2.3.5 会员标签管理

如何给会员打标签,如何应用这些标签,才是CRM系统的核心功能。通过标签,我们可以精确的获得各类用户的特性,轻易的将拥有某些特性的会员与其他会员区分开来,从而达到个性化营销或则精准营销的目的。

可能对CRM了解不多的朋友对会员标签感到非常陌生甚至无法理解,到底什么是标签,它该如何应用?其实理解起来非常的简单,举一个例子:现在大家都在用微信,微信底部的通讯录菜单中有一个标签的选项,点进去以后可以新建标签,然后选择你需要把哪些好友加入到这个标签里去。通常我们会把家人、同学、同事等具备某种特定社交属性的好友加入到一个标签里面,这就相当于在CRM系统中给具备某些共同特性的会员打标签。有了不同的标签组以后,我们可以在节假日给不同标签下的好友群发不同的祝福消息,这个动作相当于CRM系统中对不同特性的会员推送个性化的消息是一个道理。

标签在用户体系中的作用非常之大,互联网初期电商网站给用户推荐商品大多是从商品的维度去推荐,例如:你想买一个锅,当你浏览到某个品牌炒锅的详情页时,侧边栏会为你推荐相同类目下、相同品牌下的其它炒锅,这是最早的推荐方法。而用户标签的作用是通过用户的行为特征,将用户特性与商品特性相关联,通过推荐算法将与用户标签与商品关联,并且通过程序的自我学习不断的细化用户身上的标签,长时间以后用户通过不断的产生行为使得该用户身上的标签也越来越丰富,越精细。自然,匹配出来的内容也更加精准了。

此处涉及到后续的标签应用、推荐算法,这里先不多讲。

2.3.5.1 定义标签维度

标签管理中最复杂的是定义标签的维度,或则你也可以理解成定义会员的特性、动作。不同行业的会员特性肯定是有所区别的,我们这里只拿电商行业的会员标签来做个示例,只要理解了如何设定标签维度再结合你对行业的了解,你完全可以根据行业会员特性定义出精确的标签。

电商类型的网站定义用户标签可以分为两大类:

    1. 基础属性
    2. 行为属性

基础属性

用户的注册信息、收货地址、手机号码、个人资料,通过基础属性可以基本判定该用户所在的区域、年龄、性别等个人特征。

行为属性

如果将行为属性细化仍然可以去分区多种属性,我们讲几个个最重要的。

  • 行为特征(活跃特征、活跃程度、浏览过等)
  • 购买能力(购买类型、购物偏好、平均客单价、购买频次、购买周期等)

如下图所示:

会员管理之CRM系统(2)

2.3 用CRM管理你的会员

上篇文章我们介绍了CRM的类型以及如何梳理我们的CRM需要哪些功能模块。那么这一篇我们就模拟实际场景一步步的来设计我们的CRM系统。

2.3.3 设计CRM

模拟场景:你是一家医药电商公司的产品负责人,公司准备自建一套CRM系统,在接到任务之后应该怎么做?

接下来先让我们先思考几个问题:

  • 开发CRM的主要用途,需要解决什么问题;(产品目标)
  • 用户具备哪些属性;(用户分析)
  • 有哪些业务部门会使用这套系统,用来做什么;(需求调研)
  • 行业内同类产品都有哪些功能;(竞品分析)
  • 结合同类产品分析,我们需要怎样的CRM;(确定方案)

简单介绍一下产品目标和用户分析

2.3.3.1 产品目标

CRM用途顾名思义是用来管理客户的,客户可以是B端也可以是C端,还可能既有B端也有C端。怎么理解“既有B端又有C端”这句话?企业面向的客户通常是直接与企业发生业务关系的人或公司,而特殊情况下我们不但要管理直接客户还需要帮助客户来管理他们的客户或则通过客户收集C端客户的信息用于数据分析。例如近两年较为流行的SaaS服务,SaaS是企业直接客户用来管理自身业务和客户的系统,举个例子:在足浴行业有许多使用SaaS来管理自身业务和客户的店铺,SaaS的提供者需要使用系统来管理足浴店(B端),而SaaS的提供者除了给足浴店提供客户管理功能以外,可能还会通过足浴店的SaaS收集用户(C端)的部分信息,再将这些信息通过数据分析后应用到对整个市场的分析上。

产品目标:假设我们现在需要的CRM是用来管理企业C端客户的,而我们的企业是一家做化妆品电商的公司,公司需要建立一套CRM系统用于管理电商用户以及分析他们的购买行为,最终实现精准化营销。

2.3.3.2 用户分析

用户基础的属性可以分为两种,一种是个人属性,一种是行为属性,两种属性都可以视为结构化数据。

个人属性:是用户在使用企业产品时留下的个人信息,例如:手机号码、收货地址、性别、年龄、职业等,这些信息可以是注册时就有的,也可以是后续通过某些数据收集的手段获得的。

行为属性:是指用户在访问网站、APP时所产生的数据,例如:浏览、购买、完成某个特定的动作等;

另外,在我们获取用户基础属性后,通过一些数据处理我们可以得到另外一个关键属性:关联属性,关联属性可以通过用户的购买行为,把用户、时间、商品、金额等多个维度关联起来得到我们想要的结果。例如:A用户在2017年11月30日花费30元购买了护肤品类下的某品牌护手霜,通过这次交易我们获得了这样一组数据:谁在什么时候花了多少钱买了某个品牌具备某种特性的某件商品。通过这条数据,可以将用户和金额关联,也可以将用户和品类关联、也可以将用户和商品属性关联,总之有了这些基础数据后,业务端想怎么用都可以,只要你在存储这些数据的时候考虑的足够细致。

用户分析的目的是通过了解自身用户,提取这个行业用户特定的关键属性。这些属性是实现精准营销的基础条件。

需求调研、竞品分析、确定方案这几个阶段咱就不细说了,毕竟不是本文的主题。接下来聊聊几个核心功能的规划。

2.3.4 客户管理

CRM的核心是客户管理,所以在系统里所有的功能都是围绕着客户这个点来扩散或则都是和客户相关的。既然叫客户管理那最基础的功能当然是客户的信息管理,客户信息管理在每个互联网公司都一定会有,包括市面上大部分的商业产品。当然在大多数产品中它所担当的角色也仅仅是客户信息管理,它能够让管理员方便的在后台查找用户以及查看用户的详细信息,客户管理通常包括两个界面:用户列表(图1)和用户详情(图2);

用户详情(图1)

用户列表(图2)

2.3.4.1 用户列表

用户列表用来展示用户基础且通用的信息,也就是每个用户在注册完成后都具备的结构化数据,例如:userid、用户名、所在地区、注册时间等,根据业务类型的不同在设计的时候可根据自身需求增加或减少,最后保留一个操作栏,可以把查看详情、编辑用户等功能放在操作栏里。

在列表的顶部设计一个搜索区域,搜索的字段通常和列表字段是一致的,也就是说列表里所展示的字段信息都可以作为搜索条件,否则你用一个在用户详情才能看到的字段作为搜索条件,搜索出来的结果你自己都不知道是不是准确的。

2.3.4.2 用户详情

用户详情界面的信息量就更大了,除了包含列表字段的内容以外还可以包含很多用户在注册完成后产生的行为数据,比如购买记录、积分获取及使用的情况、优惠券信息、等级信息等。建议在用户详情里尽可能的展示该用户所有的个人信息数据和所有行为数据,这样可以满足不同业务部门对用户数据查看及分析。同样,丰富的数据也便于后续我们对用户进行分组管理。