两套典型的用户画像

有非常多的书在讲用户画像,并且有一大堆方法论。
所以在这一课里,我讲讲我们在实际工作的过程中用到的用户画像,希望能够给你启发或者能够直接用得上。
第一套用户画像:羊群与草地
比如,YY的创始人和董事长李学凌讲了一组用户画像,早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。

他说:
如果我有一片草地,我就在我的草地上养羊,所以我先要有第一只羊。如果这一只羊能够在我的草地上活下来,玩得很好,那么我的草地就是没问题的,我就可以引入更多的羊。

羊多了,你就会发现头羊才是关键的,为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊,你就不用管了,那些小羊就不用管了,头羊都会管。只要有头羊,羊群就可以聚集。

羊多了就会有狼,狼多了,我就把羊圈起来,然后向狼收费。
几乎所有的互联网社区,都是按照这个场景和用户描述去做的。
在这里我们谈到了几个用户画像: 第一只羊、头羊、狼。
你的草地上来了第一只羊,接着这只羊吃了一口草,死了。第一只羊是什么?就是你迎来了第一个用户,这个用户玩了一下就走了,再也不来了,就叫“死了”。
那怎么办?你再拉来第二只羊吗?有很多同学问我,为什么相亲后男生不再主动联系,你就放弃,在这里也一样,就是因为不匹配。

一个人的自然状态,让另外一个人觉得不喜欢,和你准备的一个产品请一个用户来用,用户不喜欢,这两种情况其实是一样的。
你可以为了留住这只羊,动用很多外部资源,比如我从外面买草买料,可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出,才能撑住场面。
并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如果你要有羊,还是需要回来继续解决你自己的草的问题。
接着你有一片草地,迎来了第一只羊,这只羊吃了一口草没死,但是玩得不开心,这个是什么意思呢?
就是你有了一个产品,来了一个用户,然后这个用户用了一下觉得也还可以,但是没那么爽。

这个时候你可以引入更多的羊吗?也就是说你要开始推广你的产品了吗?当然还是不行,其实这依然是你的草的问题,你的产品的问题。
日本的剑圣宫本武藏,有一本书叫《五轮书》。他说: “即使面对千军万马,你要斩杀的其实只有你对面的一人。”
所以测试你的产品,其实你不需要其他的条件。
首先要有第一只羊;
这只羊在这里过得很好、玩得很开心,它得到了即时满足;
这时可以引入更多羊,也就是产品可以推广了。
做产品需要磨炼自己的心力,让你的心非常硬,不能自欺欺人,不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样,你要从找到第一只羊开始。

第一只羊是最关键的角色。
你找到了这个用户,他可以在你这里得到即时满足,玩得很开心,那么针对这只羊,针对这个用户的同类用户去做推广,你的产品就可以被快速地推开。
头羊与网络效应
第二个关键角色是什么呢?是头羊。
李学凌说整个生态发展到最后,最核心的就是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊,只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满,我们根本不用管,因为企业资源有限。
什么叫头羊?比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主,这些都是头羊。
当你的草地上出现了头羊,头羊开始自己管羊群的时候,这代表着什么?其实这就代表了自组织的开始,你开始拥有了网络效应。

我想你可能听过曾鸣讲的《智能商业20讲》,其中说到了未来商业最核心的双螺旋:数据智能和网络效应。他还专门讲了为什么Uber没有网络效应。在这里,我再援引头羊的理论,把网络效应再解释一下。
Uber有头羊吗?滴滴有头羊吗?没有。Uber、滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机,所以Uber、滴滴不存在自组织,也没有网络效应。
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时,一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。

比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS,它大概有50个版主,所以它有50个头羊;那另外一个更火的BBS——天涯,最少有5000个版主,所以它至少有5000个头羊。这样一对比,你就大概知道,天涯的网络效应肯定是远远大于蜂鸟的。
百度贴吧有多少版主,就至少有多少头羊;淘宝上有多少卖家,就有多少头羊。那按照这个标准来看,百度贴吧和淘宝,它们的网络效应其实是巨无霸级的。
草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。 狼是什么我们放到最后说。
其实,基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的,都用这一组用户画像去开启他的生态体系。

第二套用户画像——大明
另外一套经典的用户画像是我做的,有三个核心角色,叫大明、笨笨和小闲。
在这一套用户画像里,第一个用户叫大明。
大明有什么特点?大明对自己的需求非常了解、非常清晰。
比如说男人买衬衫就是大明,或者男人买一个手机或3C产品,他就是大明。因为他对他要的东西是非常清晰的,所以他要寻找的核心是价格或者硬货。
这个时候,网站的页面做得再漂亮、格调再高雅,如果产品价格不好,大明一样不买账。 所以互联网产品中,大明最依赖的工具是搜索,因为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。
最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。
比如成熟最早的旅游,卖机票、卖酒店,这些都是标准品。然后卖3C产品,也是标准品。比如,像去哪儿的搜索比价引擎,提供从同一班航班里找到最便宜的机票这一服务,这更是大明用户所青睐的一个经典产品。
京东其实就是定位于服务大明的,所以标准品的竞争几乎都是京东赢。为什么?
因为大明用户极其简单,他要干的事情就是两件:一、搜索自己要的;二、比价格。
京东的体量优势越来越大,对供应链的挤压能力越来越强,所以它服务大明用户的能力就越来越强。
现在一些B2C品类暂时还有机会,其实是京东的火力还没有扩展到那里。标准品的电商,只要是京东来做,根本不需要精细化的运营就能够压倒其他的商家,为什么?因为大明用户要的就是价格和效率。
当然了,大明用户还有一个特点,他没有忠诚度。 比如一个男士,他买衬衫,买了就走,不会再多看一眼其他的东西。
易到用车的创始人周航有一个朋友跟他说:“我对你的忠诚度就是10块钱。用易到和用其他的打车软件,如果差价是10块以内,那我就选易到。但如果说差价超过10块,不好意思,谁便宜我选谁。”这就是大明用户。

第二套用户画像——笨笨
说完了大明,咱们说笨笨。
笨笨的特征是什么?就是我有大概的需求,但是还没有那么明确。
如果说男人买衬衫是大明,那女人买裙子就是笨笨。
你问女生她想要一条什么样的裙子,她真的不知道,我得看、挑选、比较,最后从各种信息中做一个决定。
所以如果男人要出门买衬衫,基本上一定会买一件衬衫回来;但如果女人要出门买裙子,她可能会逛十家店看了200条裙子,最后买了一顶帽子。
如果京东是服务大明的,那么现在有一个给女生用的App叫小红书,它就是一个经典的服务笨笨的应用。
我们来比较这两个的区别是什么。
京东有一个很强的产品目录检索,小红书没有这个功能。而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品,你想要用关键词过滤掉?做不到。为什么?故意的。
因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西,而是想东看看、西看看,看看有什么她不知道的,有什么她没见过的,看得多了就会忍不住买一样。
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关,这不重要,这就是笨笨用户。
淘宝,尤其是智能化升级之后的淘宝,更是服务笨笨用户的。
马云说淘宝是一个娱乐公司,为什么?因为每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛,什么也不买,就是逛。
但是,如果笨笨决定了要买什么产品,那么下一秒有70%-80%的概率,笨笨就会变成大明,然后开始去追求价格。
一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感,接着到淘宝上去找最便宜的一件购买。

第二套用户画像——小闲
第三个用户就是小闲。 小闲的特征是什么?就是我没有消费需求,我就是来打发时间的。
如果说百度、京东服务大明,淘宝服务笨笨,那么腾讯其实就是服务小闲的。
QQ聊天是因为闲,微信刷朋友圈还是因为闲,你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候,打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。
所以腾讯的用户往游戏和视频去转化,转化率就会非常高,为什么呢?因为用户玩游戏也好,看视频也罢,其实他都是因为闲,是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去,继续打发时间。
但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商,效果就很差,为什么?因为场景不对。 场景是个大词,我之后会专门讲。
总之,一个人到这来是来打发时间的,如果你突然让他买东西,他会觉得他心理建设没做好,他没有这个预期。
其实不单是腾讯,其他服务小闲的社区,比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝,用它们的社区用户去做产品的交易导流,效果都挺一般的。

峰值&终值&忍耐底线

之前我们谈了用户对产品的体验,其实是从五个层次来谈的,存在战略、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈。

用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角,来看自己的产品是不是满足了用户的目标。 服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。

如何配置资源结构和角色框架

健身应用里Keep的产品做得很好。健身这件事,用Keep和请私教都可以帮助用户达到目标,但是这两种方式的用户体验是不同的,成本当然也不一样。

我很多朋友请私教的是因为人性的懒惰。私教可以通过打电话、发短信等方式,把他拉回健身房。很多动作的训练,如果不是教练监督,自己真的很难完成。教练的介入,对于控制情绪曲线,完成训练任务,有非常大的作用。

你作为商家,选择提供Keep这类服务还是私教这类服务,所对应要求你拥有的系统能力、需要设置的资源结构和角色框架都是千差万别的。

这节课我们要谈的服务设计蓝图,就是介绍如何配置资源结构,以及如何在每个用户触达点上来设置角色框架。

用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心,具体在哪个点爽,哪个点不爽;

服务蓝图则是站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃。

简单说,用户体验地图是以用户情绪为中心的,而服务蓝图则是以服务流程为中心的。

没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高。

服务蓝图到底要干什么

服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。

一眼是什么? 就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如,Keep会问用户,你的目标是什么?减脂、增肌还是塑形?健身本身不是目标。

一条路是什么? 就是产品要有一个清晰的路径,让用户能够知道如何使用你的服务,用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去,就是服务流程的崩溃点。

比如,我打开我朋友设计的一体App,看了一堆视频,却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛,最后我什么都没选,关掉了App,这就是一个服务崩溃点。

三个点是什么?峰值,终值和忍耐底线。

先说忍耐底线。 比如,吃饭时每个桌子配一个服务员,用户体验当然非常棒,然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢?这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。

PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒,等了7秒还没打开,基本上99%的用户就会离开。

所以,对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线。

峰值和终值,是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定:

第一个是体验最高峰的时候,无论是正向的最高峰还是负向的最高峰,一定是能记得住的。

第二个是结束时的感觉。

这就是峰终定律(Peak-End Rule) 。

体验一个事物或产品之后,所能记住的就只有在峰值与终值时的体验,而整个过程中每个点好与不好,时间长短,对记忆或者感受都没那么大影响。

比如,大家都喜欢宜家,但宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场;比如宜家店员很少,因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。

但是,宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。

宜家的服务设计蓝图

峰值是产品试用,如果拆得再详细点,就是坐在宜家样板间的沙发上,或者躺在样板间的床上,体验宜家所营造的小空间。

样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。

终值就是出口处1块钱的冰淇淋。

所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家,最后什么也没有买,仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的,因为他体验了宜家的峰值。

在迪士尼,峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天,晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀,大家一边休息,一边仰着头说:“好美啊”。

所有的体验过程,肯定都会有各种小bug,但是峰值和终值好,你的回忆便是好的。

为什么要讲体验的峰值和终值?

因为平庸的用户体验无法成就你。

设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下,配置你的资源,在关节点上安排角色,保证整体服务路径不崩溃,尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源,打造体验的峰值,最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

亚朵酒店的服务节点

再讲一个例子,最近几年比较新锐的亚朵酒店。

亚朵的定位是一个中高端的品牌。之前中国酒店都集中在经济连锁品牌或者五星酒店品牌的范畴,中端市场会有空白就是因为有难度。亚朵做了什么事情能在令人觉得有难度的中高端市场建立自己的品牌?

这里,我先讲亚朵如何设计服务蓝图和峰终体验的,在第五模块,我会再讲它的创新模式。

亚朵酒店在设计服务蓝图的时候,是从客人第一次入住亚朵,到他再次入住亚朵的整个过程,中间有十二次端口,也就是亚朵服务的十二个节点。

第一个节点,预定;

第二个节点,走进大堂的第一面;

第三个节点,到房间的第一眼;

第四个节点,跟你联系,向酒店提供服务咨询的第一刻;

第五个节点,吃早餐的那一刻;

第六个节点,你在酒店等人或者等车,需要有个地方呆一下的那一刻;

第七个节点,你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;

第八个节点,你离店的那一刻;

第九个节点,离店之后,你点评的那一刻;

第十个节点,第二次想起亚朵的那一刻;

第十一个节点,你要跟朋友推广和介绍那一刻;

第十二个节点,还有你第二次再预订的那一刻。

亚朵的这十二个节点都不一样,资源配置与角色工作,都是基于这十二个节点。

在亚朵入住的时候,有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶,到了亚朵,先给你一杯茶;三分钟办理入住;有时候再做一个 “免费升舱” ,给用户惊喜。

你在亚朵的终值体验是退房的时候,这时服务人员会给你一瓶矿泉水,如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。

亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字,比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存,对用户来讲,这就够了。

刚才说了亚朵服务蓝图的十二个节点,在这十二个节点配置资源的时候,亚朵采取了“与其更好,不如不同”的策略。

你入住酒店时,一推门第一眼看到的是大堂。一般四星酒店装修大堂会花非常多的钱,而亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱,因为花再多钱也不如五星级酒店。

亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间,它会在大堂设一个图书馆,可以在那里看书、喝咖啡,也可以把书拿回房间看。

这就是“与其更好,不如不同”。

出差的人核心需求就是睡个好觉,床的体验好,对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱,选更好的品质,降低地毯这类开支成本。

这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方,不要太让用户失望。在用户没有预设的地方,给他惊喜,制造峰值。

所以,亚朵每个房间的平均成本控制得很好,而且做到口碑不错。