成为用户心智空间中的第一名

为什么要成为某一品类的第一名?

首先,我们说说在消费者的心智空间里,抢先成为某一品类里的第一名的重要性。
和物资匮乏的年代不同,在今天这样一个商品、信息和营销传播全都严重过剩的时代,消费者的心智空间的容量是严重不足的。对一种特定商品的品类,很多人只记得该品类里的第一名,充其量记得第二名,比如百事可乐就是著名的千年老二,但可乐品类的第三名是谁,就没有人知道了。多数人都误以为非常可乐和崂山可乐早就停产了,其实他们一直还在卖,这简直比停产了还让人难过。

个别品类大家还能勉强记得前三个,比如说在中国,卖汉堡包的快餐连锁,麦当劳,肯德基,这个大家都知道,再接下来是汉堡王,第四呢?没有人知道。

提到去头屑洗发水时,多数人只记得第一名的海飞丝,没有多少人知道排名第二的去头屑洗发水是什么;提到电子书阅读器,绝大多数人都只知道 Kindle,几乎没有人知道销量第二的电子书阅读器是什么牌子;提到安全的汽车,绝大多数人只知道沃尔沃,没有人说得出第二安全的汽车是什么,更没有几个人知道,日系的汽车在权威的美国公路安全保险协会 (IIHS) 的年度榜单中,很多年都是最大的赢家,也就是说,日本车的安全性不是哪一家优秀,而是整体性的优秀,但没有多少人知道。不要说是相信德国品质、德国神话的中国人,即使是日本人,想买一辆安全的汽车时,脑子里第一个蹦出来的,也是沃尔沃。

你实际上是什么样,常常没有那么重要,你在消费者的心智中是什么样,才真正重要。

其实不光是商品和品牌,我们对这整个世界的认识也差不多。人们都会记得世界第一高峰是珠穆朗玛峰,但绝大多数人不会记得世界第二高峰是乔戈里峰,除了你小学时候的地理老师。你知道你小学时候的地理老师现在在干什么吗?他正在学校里想让我们的下一代记住世界第二高峰是乔戈里峰,而不是“乔峰”,但是会发生什么呢?我们的下一代,将来也一定会忘掉世界第二高峰叫乔戈里峰。我们会记得第一个登月的人叫阿姆斯特朗,但第二个登月的人叫奥尔德林是不会有多少人记得的。

统计表明,在一个成熟的商业品类里,除非出现颠覆性的创新和革命(这个颠覆包括产品的颠覆,或渠道的颠覆,或商业模式的颠覆等等),否则大多数在某一品类里领先的第一品牌会一直领先。 无论排名第二第三的品牌多么努力,只要不是革命性的改进,即使第二、第三名的产品和服务比第一名好上百分之十、二十、三十、甚至百分之五十,也很难撼动第一名的地位。这和我们的常识是相违背的,过去我们总觉得这个世界,一分耕耘,一分收获,其实呢,在错误的地方耕耘,常常是十分耕耘,一分收获。

如果有朋友告诉你某某去头屑洗发水比海飞丝去头屑的效果明显更好,还说权威评测机构的试验也证明了这一点,你刚好最近又有头屑,你也许会试一下。但如果你当时听到后点点头没有去买,半年后你突然有了头皮屑,你还是会条件反射般的去买一瓶海飞丝。如果你在货架上拿起一瓶海飞丝的时候竟然想起了朋友推荐过的另一种去头屑洗发水,那你也一定不记得那个品牌的名字了。你掏出电话给朋友拨了一个,他多半会告诉你他也忘了,想想这个品牌的悲惨命运吧。

有些领域里的第二名貌似幸福一些,比如在可乐这个品类里,刚才提到过的,第二名的百事可乐也是一家人人都知道的大公司、大品牌。但第二名悲惨的本质是一样的,只是程度上的差异,因为百事可乐即便比可口可乐做得更好也没用:在几乎每一次撕掉商标后的消费者盲测品尝的试验中,百事可乐的口味都会胜过可口可乐,也就是说,多数参加盲测的消费者都更喜欢百事可乐的味道,但只要把商标贴回去,消费者们还是会说,他们更喜欢可口可乐的味道。

再强调一次, 你实际上是什么样,常常没有那么重要,你在消费者的心智中是什么样,才真正重要。

当然,高科技领域的情况不太一样。高科技领域里,很多特别牛的领导型企业各领风骚几十年甚至没几年,也是很常见的。因为这个领域里,相对而言,比较容易出现颠覆性的、革命性的产品。一定程度上,这也是为什么“定位”的作者里斯和特劳特相对较少谈及高科技领域的一个原因:越是难以做出本质上的产品差异的领域,越是依赖市场营销的领域,定位理论就越管用。比如,铁路公司和铁路公司竞争的时候,定位理论的得当运用,常常是决定成败的关键,但铁路公司和铁路公司竞争得热火朝天的时候,你发明了飞机,并开了航空公司,这是显而易见的革命,这时候定位不定位的,也就没那么重要了。但你一家垄断航空业,高兴了没多少年,也就冒出了一堆航空公司跟你竞争了,这时候,定位理论又开始变得很重要了。

“定位”这本书中列举了1923年在25个商品品类中排名第一的25个品牌,77年之后,这25个品牌里,只有三个出现了问题,其他的22个仍然在自己的领域里是第一名。里斯和特劳特说,“历史表明, 第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的 2 倍、 第三个品牌的 4 倍。 而且, 这个比例不会轻易改变。”
所以,我们进入一个全新的领域,抢先成为该品类里的第一名,是至关重要的。 否则,企业会几十年一直悲催下去,再辛苦再勤奋也没用,做得比竞争对手好百分之二十、三十、甚至百分之五十也没用,除非能做出颠覆性的、革命性的差异。

如果你不是第一名,那么你该怎么办?
听起来很绝望是吧?那我们还创什么业呢?

那就说一些让人高兴的消息吧:“佳得乐”是美国著名的运动饮料品牌,它没有去跟可口可乐去拼可乐这种品类的饮料,而是在全新的运动饮料品类里抢先成为了第一。运动饮料被佳得乐带得兴起浪潮之后,全球最大的饮料制造商可口可乐看着运动饮料市场眼红,也去做了一个叫“动乐”的运动饮料,但直到今天,动乐的销量也只是佳得乐的一个零头。可口可乐再牛也没用,因为佳得乐已经抢先成为运动饮料品类里的第一名了。再后来,佳得乐被百事可乐收购了。如果没有意外,百事可乐会永远都打不过可口可乐,同样,如果没有意外,可口可乐旗下的动乐也会永远都打不过百事可乐旗下的佳得乐。

一个品类的领域你来晚了,没法做第一名了,有时候甚至可能连生存都是问题,怎么办呢?当然是走进一个新品类的领域,或开创一个新品类的领域,然后抢先成为这个新领域的第一名。

比如说,你想做香水领域的第一名,结果发现已经来晚了,怎么办呢?抢先成为男士香水领域里的第一名。你想成为香烟领域里的第一名,结果发现已经来晚了,怎么办呢?抢先成为女士香烟领域里的第一名。当然,今天这些都已经有人做过了,不过这个思路和逻辑始终都是可以参考借鉴的。

再举一个例子,你想做感冒药这个品类里的老大,结果发现已经来晚了,这时候怎么办呢?把一天分两次吃的感冒药里的一半弄成不会嗜睡的,另外一半照旧,然后抢先成为一种白天晚上分开吃的感冒药里的老大,白加黑感冒药当年就是这么做起来的。